评估咨询部工作总结

　尊敬的领导：

　一年来，评估咨询部在各级领导帮助指导下，坚持以公司发展“十二五规划”为指导，积极开展工作,通过部门人员共同努力，超额完成了年度预算指标，业务和文化建设成效明显。下面我从业务工作、内部建设、存在问题、明年计划四个方面汇报如下：

　一、业务工作完成情况

　（一）完成业务量及经营收入

　(1)上报完成业务

　截止到11月30日，共完成咨询评估任务389项，内容包括科研类（158）、建设类（31）、后评价（2）、专项检查（4个专项197个科目）、电子工业“十一五”规划执行情况评估（1）等，按0.65的系数折算后，经营收入约645.12万元；横向任务承揽18项，内容包括条件建设项目建议书编制咨询（7），直接委托评估11项，经营收入191.27万元。总计实现帐面收入835.39万元。超额完成了保700争800的年度预算指标。

　(2)实际完成业务

　今年，并扣除2010年节余的253万元，实际完成业务量有：固定资产评估项目73.79万元;科研项目(军贸、技术合作、民机、探月三期等)270.42万元;创新团队和电子规划约360万元;四个专项验收80万元,后评价43.14万元；高分项目管理办法65万元；基础科研项目验收（按人工量计算）20万元；横向业务（水毁28.07万元；探月可研31.2万元；建议书编制132万元）191.27万元。合计1103.62万元。

　(二)业务成份

　(1)上报业务中

　根据业务来源统计，横向业务191.27万元（占年度总收入的22.9%，编制建议书7个，收入132万元）。支撑中心纵向业务收入644.12万元（占年度总收入的77.1%），其中项目评审一处73.79万元（占年支撑中心收入的11.5%），项目评审二处447.33万元（占年支撑中心收入的69.5%），投资监管处123.14万元（占年支撑中心收入的19%）。

　以上统计数据可以看出，横向业务收入占年度总收入不足三分之一，一方面说明横向业务的拓展尚须加大力度，另一方面说明横向业务拓展难度较大；在支撑中心的纵向业务中，承担项目评审二处的业务较多，约占支撑中心业务总量的70％，承担评审一处的业务约占支撑中心业务总量的10％，承担投资监管处的业务约占支撑中心业务总量的20％；支撑投资监管处提供的后评价业务是对于公司属于新业务领域，目前介入是为将来开拓该方面的业务锻炼队伍，旦有收益就是突破。

　(2)实际完成业务中

　从上述业务来源看，一处业务73.79万元；二处业务270.42万元；投资监管处业务123.14万元；横向业务551.27万元（创新团队360、水毁28.07、探月31.2、建议书132）。在支撑中心的纵向业务中，承担项目评审二处的业务较多，约占支撑中心业务总量的58％，承担评审一处的业务约占支撑中心业务总量的16％，承担投资监管处的业务约占支撑中心业务总量的26％；横向占总业务量的551.27÷1103.62=50％（其中水毁、探月可研及创新团队是小概率事件，不可作为预增内容）。

　（二）工作任务特点

　1．科研任务复杂指数高

　我部从评审二处承接的探月三期预研、军贸科研、民机科研、空间碎片等项目全部为批量项目，而且探月三期预研和民机项目均存在多家单位参与某个课题pk的问题，由于探月工程预研项目存在很多不确定因素，评估中仅通过参照《指南》来判断研究方案、技术路线以及研究成果的合理性，其难度较大。同时协调沟通工作量较大（委托方要在不同阶段听汇报，而且在其与项目单位和总体协调沟通时，也要求项目经理参加）。部门人员坚守“服务、超值、竞争”的市场理念，克服各种困难，加班工作，较好地完成的任务，得到委托方领导和办事人员的好评。

　2．项目不成体系，时间急；组织松散，协调难度大

　公司“支撑中心”的地位决定了我们只能承担“应急、攻坚”任务，充当“灭火”队员的角色，而且承担的项目任务多是从批量项目中驳离出的部分项目，难以系统地掌握项目的性质特点。比如：支撑项目评审二处的军贸、民机、引进消化吸收等科研项目。据了解，二处在刚开始安排项目时并没有考虑让公司承担相关任务，在安排任务的过程中发现下属人员在任务周期内难负其荷，才决定由我部门介入工作。在项目评审中，我们部门不是独立开展工作，而且要由其领导组织，但实际工作中，在协调沟通环节又往往不通知我部门人员参与其中，造成项目负责人写报告出现反复。此种情况在短期内可作为锻炼培养队伍吃苦耐劳、敢打硬仗的素质，但从长期发展看，对员工整体能力的提升不利，若任由此种情况下去，我们培养出的员工将缺乏对行业统筹性、系统性、前瞻性的能力，只能是能顾点不能顾面的“莽汉、悍妇”。

　3．立项咨询周期长、委托方期望过高

　在横向业务方面，目前承接主要业务是《建议书》编制咨询。从承接的《建议书》编制任务看，有两个显著特点：

　一是建设目标明确，建设范围界定清楚，上级准予申报的项目。该类项目主要是申报方对建设方案、建设内容把握不准。对这类项目，需要对相关内容在政策原则的许可下，给予合理的支撑，就能完成任务，此类项目一般是短平快，相对时效高。

　二是拟申报的项目政策边界不清晰（上级没有安排其任务，项目单位自己想找个切入点，挤入申报队伍里）。该类《建议书》编制业务，大部分是建设科目不易确定，建设原则不明确，此类项目，建设单位没有思路，自己不会做，在咨询过程中建设单位想法多，不易协调沟通。这就需要较强的业务能力、协调沟通能力和局面控制能力。目前，所做的项目90％属第二种，对人员素质要求较高，牵扯精力大。无论哪种项目，项目单位（委托方）提出的期望有时不切实际，总希望我们包打天下（仍是攻关心理较重）。

　4．横向业务回款难度大

　从近两年所做横向业务看，合同款回收难度较大。对于立项咨询在建议书编制完成后，部分项目能否申报成功和能否立项的不确定因素较多，有些建设单位考虑自身利益不愿及时回款，甚至多次崔要也不给打款（如软件测评中心的项目、兵器282厂的项目等）。

　二、内部建设情况

　今年伊始，我部在总结去年工作经验与问题的基础上，紧跟公司领导班子新的发展思路，在部门内部建设方面，我们始终围绕领导的思路，紧跟市场的脚步，坚持用文化培养动力，用知识夯实能力，用制度强化执行力，主要开展了以下工作。

　（一）贯彻局“十二五”规划，谋划部门发展

　1.宣贯国防科技工业发展“十二五”规划

　今年10月份，在国防科技工业发展“十二五”获国务院办公厅批发后，部门人员在局宣贯的基础上组织了再学习。通过学习大家基本掌握了国防科技工业“十二五”投资建设的政策原则，为今后的评估工作打下了一定的政策理论基础。

　2.贯彻公司发展“十二五”规划

　为确保部门工作依照公司规划的蓝图健康发展，部门认真对公司“十二五规划”进行了宣贯学习，同时按照规划提出的年经营收入平均递增30％以上的指标要求，提出了部门年度经营收入争700保800的预算指标，并制订了2011年度工作计划。部门人员一致认为：公司“十二五规划”描绘的远景目标，人心趋同，催人奋进。

　（二）加强部门文化建设

　先进文化是教育职工，引领企业发展的“灵魂”。部门在文化建设方面能够时刻按公司领导的要求开展工作，并注重文化建设与业务工作的融合。年初在《公司文化手册》讨论稿阶段，部门组织大家进行了认真讨论，在《公司文化手册》正式下发后，部门组织了宣贯学习，大家统一了思想认识。一年来，大家能够自觉随行公司文化思想，牢固树立“超值服务、成就卓越，务实和谐、同心跨越”的价值观，坚持“支撑中心、面向市场、创新模式、打造品牌”的工作思路。日常工作中注意营造“阳光、职业、团队”的工作氛围；在项目咨询评估时坚守“为企业服务，为国家把关、为自己负责”的工作准则，面对“保密、廉洁、质量”三大风险，严格执行“九不许”和质量控制规范。经过部门人员对公司文化的亲力亲为、言传践行，公司文化得到了业内认可，同时也扩大了公司对外的影响。

　平时，部门人员积极参加公司、中心和局机关组织的其它各项活动。大家通过撰写《请给我结果》学习体会，部门负责人通过撰写《反腐倡廉》观后感，进一步增强了大家对公司文化重要性的认知；部门有90%的人员参加了局乒乓球协会，70%人员参加了公司组织的蓝球队，通过体育运动，增强了大家的团队协作、拚搏进取精神。佘昌莲在机关组织的乒乓球比赛中获员工女子组第一名，洪志伟获员工男子组第三名；在机关组织的登山比赛中佘昌莲、崔浩分获男女组第三名。

　目前，“务实和谐、阳光、职业、团队”的文化氛围已经形成。

　（三）以市场为需要，抓了业务基础建设

　今年以来，部门以市场为引导，根据业务拓展的需要，开展了以下几项工作：

　1．根据立项咨询工作的特点，逐步完善了横向业务操作规程，修订了咨询评估合同；

　2．结合项目及业务需要，对专家库进行了动态补充；

　3．配合综合管理部门对公司制度进行了完善、建全工作；

　4．申报并获取了“工程咨询资质”，为后续咨询评估工作开展取得了身份和资格；

　5．积极配合综合管理部门进行二级保密资质认证工作，为参加涉密项目的评审等工作，做好了条件保障；

　6．完善部门业务流程和管理制度，确保了工作过程可控，保障了业务工作的顺利开展。

　（四）业务发展为需求，抓了人才队伍建设

　年初部门人员积极参加了年初公司统一组织的教育培训活动，并能主动参加兄弟部门组织的培训课（如审计处和投资监管处组织的业务培训），平时不定期组织部门人员进行内部培训，结合项目进行经验交流，能坚持做到每个项目或每月有交流。对于过去未涉足的业务，在开展工作之前，部门能够组织大家进行研讨，并请有相关工作经验的专家或领导进行讲课，从而达到了经验共亨，教训共勉的效果，整体提升了部门人员的业务能力，部门大部分员工的

　业务能力实现了多元化（对固定资产投资建设项目、科研项目、后评价、验收等项目均有所涉猎），。

　目前，部门内自觉学习的氛围已经形成，今年洪志伟通过了注册咨询工程师考试；在保密资质认证现场审查时，部门参与保密知识考试的人员均取得满分；另外部门人员积极报名参加招标师考试。

　三、问题与不足

　一年来，通过大家不懈的努力，虽然经营收入超过了预算指标，员工业务能力有了提升，部门文化建设初见成效，制度管理也已规范，但仍存在一些有待于改进的问题和不足：

　（一）任务拖期、报告质量不高的问题比较突出

　部分批量项目的评估报告存在不能按时交付及说理不透的问题，造成提交的成果质量不高。究其因：时间紧，有任务重，多项目交叉进行的原因。同时也有项目评审前期准备不充分，撰写报告过程中时间控制不合理的问题。

　上述问题须在今后的工作加以改进，假如项目经理对项目背景情况不了解清楚，对国家的投资政策原则吃不准、吃不透，评估中就难以正确把握，难以将问题摸透查清，那么在写报告时就会下笔犹豫，出现拖期问题，甚至影响报告质量。

　（二）整体业务能力与业务需要尚有差距

　按照部门的职能，承接项目类型及业务领域较广，包括建设类，科研类，专题研究类，后评价，验收等，还有立项咨询（建议书编制）。经过一年的历练，部门人员对评估类工作基本驾轻就熟，但对立项咨询类及专题研究类项目尚缺乏经验积累，此外，有的项目经理对评估现场局面的掌控上还不能做到得心应手，应变能力不够。

　（三）横向业务拓展力度不足

　部门承担委托评估任务繁重，一直处于消防员的角色，忙于救火，部门在工作安排上难以按计划统筹，所以，在横向业务上没有更多的精力去开拓，至少不够积极主动，危机意识不够强。在今后的工作中，部门将适当加大横向业务的拓展力度，主动与机关、各集团相关业务部门联系。

　（四）支撑业务沟通渠道不畅

　部门支撑中心的业务均需通过中心相关部门或领导与委托方沟通，信息传递存在口径不统一的问题，或有效信息流失的现象，部门作为一线工作者提供的报告成果就难以准确体现委托方的思想。

　3．横向业务回款难的问题突出

　从近两年所做横向业务看，合同款回收难度较大。对于立项咨询在建议书编制完成后，部分项目能否申报成功和能否立项的不确定因素较多，有些建设单位考虑自身利益不能及时回款，甚至多次催要也不给打款，尤其是行业外的单位，合同款到帐困难，如软件

　测评中心的项目，合同款由30万元调减为15万元，多次崔要仍迟迟不能到帐。

　四、明年工作计划

　（一）工作目标

　以“内强素质、外创品牌，拓宽市场、扩大收益”为指导，争取将部门打造成业内认同的团队，年经营收入突破900万元。

　（二）明年形势及机遇

　根据部门近两年的业务来源分析：支撑中心的业务不但没有出现增长的趋势，甚至有所萎缩。而且今年中心业务部门介绍的横向业务量为零，由此判断，明年支撑中心的业务难有好的预期。若此，在当前行业有垄断，纵向支撑少，工艺无基础的情况下，明年部门将面临较为严峻的市场形势。

　但考虑到明年是局机关调整项目申报、审批管理模式的第一年，在如何协助系统司做项目申报的审查方面可能会有一定的契机；同时今年公司取得了“工程咨询资质和保密资格资质”，明年公司的条件优势更加突出；另外，国防科技发展“十二五”规划提出的建设思路，较“十一五”有着根本变化（型号任务引领到瞄准未来武器发展兼顾当前型号任务），我们在对政策的理解上较军工厂所和设计院有着明显的优势，可以帮助企业做好项目立项咨询和申报工作。各行业在建议书编制及设计方面存在垄断，但各设计院在建议书编制阶段投入人力不足（设计院重点放在可研和初步设计等限额设计），且对建设书编制的要点方法掌握不够，造成建议书编制质量不高，这是我们可切入点。

　（三）明年主要工作

　1．加大基础支撑条件建设力度

　基础业务是体现单位能力水平的根本，部门将按照公司领导要求，一是初步搭建项目库及关重设备能力数据库框架，为评估业务支撑数据储备做准备；二针对有共性的项目建立规范的文本模版；三针对一个行业进行能力评估（此项工作由蒋宜勋负责，3月底搭建好评估方案框架，力争年底形成初稿）；四建立咨询阶段前期工作组织方案及建议书编写讲义（含建议书通用模版，此项工作由佘昌莲负责）；五对现有技经数据库进行优化完善并建立保密技防模块化建设方案（此项工作由张晓斌负责）；六建立机械设备资源（含设备功能、加工的关键件、主要使用领域，价格，生产厂家分布，生产厂的代表产品等）数据库（此项工作由洪志伟负责）。

　2．加大市场业务的拓展力度

　在未来一段时间，部门的业务增长仍需主要依靠支撑中心业务，同时开拓横向市场，但从上述分析可以看出，纵向业务递增的趋势较小，要保持目前或做到经营收入增长，必须在横向业务的拓展上加大力度。一是利用项目评审之机，讲评其《建议书》编制缺陷，适时宣传自己的业务；二是主动联系机关、军工集团的相关部门争取业务，军工集团规划建设部门是建议书申报程序中最前端的初审机构；三是利用和机关的沟通优势，了解拟申报项目的单位，主动和其联系争取项目；四是引导项目单位，树立正确的申报观念，目前大部分单位在争取项目方面，“轻申报、重攻关”，对《建议书》编制的重要性认识不足，错误地看重攻关的作用。

　3．进一步做好部门文化建设

　文化是单位发展的内动力，员工加入一个企业首先要认同这个企业的文化，只有认同了企业的文化，才能在这个工作环境中生活阳光，工作愉快，产出高效。因此，部门将继续开展公司文化的宣贯活动，将公司文化置于案头，铭于心中，践于行动，使其成为员工工作、进步的魂，把部门打造成“阳光，职业，创新”的团队。

　3．继续抓好人才培养工作

　与时俱进的复合型人才是做好咨询评估工作的重要保障条件，目前，部门内大部分员工在知识和经验积累方面不够。在新的一年里，部门开展以自学为主，同时采取“请进来、走出去”的方式组织大家进行专业学习，请进来即：请专家授课，走出去即：联系能代表行业特点的厂所现场观学习；内部采取以老带新，交流研讨的方式，让大家经验共享，共同提高能力水平。

　4．抓好产品成果质量控制

　质量是我们生存发展的风险之一，过程可控是结果可靠的保证。下一步部门将在审查环节制定可量化的监督考核指标，杜绝重大质量问题，尽量避免提交报告拖期的问题，逐步完善质量控制措施。

　四、建议

　1．利用体制改革之前的一段时间，借助与科工局有直接隶属关系的优势，创造机会，尽可能创收，把收益做大。目前有中咨、新时代、配套和审核中心分食国防投资这一块皇粮，谁有力气谁就能多吃，这块手到擒来的蛋糕，应该全力抢食，先把自己养肥，即便将来遇到寒冬，最先冻死的也不会是我们。如果我们最容易取的东西不去取，而是舍近求远，做自己难为、他人能为之事（各设计院专业齐全，有多年人才和经验的积累，同时有行政垄断），结果可想而知。所以，公司应和中心合力多做局机关的业务，兼顾可造势的横向业务。

　2．横向业务的拓展，在没有政策支持的情况下（项目单位以自己做为主，没有要求一定要有资质的单位做），在造势阶段，仍需借力打力，所以，公司业务仍需由中心给力。至于如何给力，常言道:“事在人为”，怎样用人是组织的事。

　尊敬的领导、各位同仁。回顾一年，酸甜苦辣；评估工作，仍需努力；请大家继续支持评估工作。

　谢谢!

　评估咨询部