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局工程管理部12部管理办法

2020-06-10 10:08:16 ℃

目录一、工程施工管理制度 1 （一）隧道管理“十必须、十严格、十不得、十推进” 1 “十必须” 1 “十严格” 1 “十不得” 2 “十推进” 3 （二）工程施工管理制度 3 第二章现场施工组织管理 4 （一）隧道施工组织管理中应遵循：
5 （二）桥梁施工组织管理中应遵循：
5 （三）路基路面施工组织管理中须遵循的要求 6 （四）房建施工组织管理中应遵循：
6 第三章在建项目动态管理 8 （一）“在建工程项目动态表”按月填报、汇总。

9 （二）“单位工程统计表”按季度填报、汇总。

9 第四章施工现场标准化管理 10 第五章业主投诉跟踪管理 10 第六章监督与检查 11 第六章附则 12 二、施工计划管理制度 12 第二章、施工计划管理体制和职能 13 一、公司的管理职能 13 二、各单位的管理职能 14 三、项目经理部的职能 14 第三章生产计划上报及下达的时间 16 第四章施工计划的内容和编制方法 17 第五章施工计划表式要求 20 三、施工统计管理制度 21 第二章机构、人员设置 22 第三章统计机构和统计人员的主要职责 22 第四章统计调查 23 第五章统计资料的整理 24 第六章奖励与惩罚 24 第七章附则 25 四、施工现场环境保护管理办法 25 第一章总则 25 第二章施工现场环境保护主要内容 26 第三章管理机构、职责 29 第四章施工现场环境保护管理 30 第五章考核与奖罚 32 第六章附则 33 五、施工总经理部（总承包部）管理制度 34 第二章总部职能定位 34 第三章组织机构 35 第四章主要管理职责 36 第五章主要管控措施 43 第六章附则 46 六、市场信用评价管理办法 47 第一章总则 47 第二章信用评价管理机构、职责 47 第三章信用评价管理 49 第四章考核与奖罚 52 第五章附则 56 七、下属单位参建总部项目信用评价管理办法 57 第一章总则 57 第二章信用评价管理机构、职责 58 第三章评价规则 59 第四章信用评价结果应用 62 第五章附则 63 八、现场监控中心管理办法（试行） 63 第一章总则 63 第二章组织管理体系及职责 64 第三章监控风险预警指标及分级 65 第四章预警处置 66 第五章考核与奖罚 67 第六章附则 68 附件一：
68 表1.风险预警等级划分表（隧道） 68 桥梁、房建、地下管网等工程参照上表建立监控指标并划分等级 69 附件二：
70 表2 整改指令单 70 九、项目前期策划管理制度 71 第一章总则 71 第二章项目前期策划组织机构、职责 72 第三章工作流程及要求 73 第四章项目前期策划调查 74 第五章项目前期策划书 76 第六章管理要求 78 第七章附则 79 十、项目现场管理调度例会制度 79 第一章总则 79 第二章职责分工 80 第三章会议组织 80 第四章会议议程及有关事项 81 第五章会议纪律及考核 83 第六章附则 84 十一、项目现场管理质量18项指标评价办法 84 第一章总则 84 第二章职责分工 84 第三章评价规则 85 第九条评价时限、部门修正及指定扣分 86 第四章考核及奖罚 87 第五章纪律及监督、追责 88 第六章附则 88 附件：
89 项目现场管理质量指标扣分细则 89 一、施工管理 89 1、业主投诉 89 2、计划产值完成比例 89 3、关键线路形象进度完成比例 90 二、技术管理 91 5、安全技术交底覆盖率 91 6、Ⅲ级（含）以上技术方案比选、优化及审批 92 7、配合比优化 93 三、质量管理 93 8、返工次数 93 9、质量问题建库与销号 94 四、安全管理 95 10、安全培训覆盖率 95 11、安全罚款 95 12、安全绩效考核覆盖率 96 五、经营管理 96 13、无合同（协议）进场 96 14、计量产值与施工产值比例 97 15、累计结算成本比 97 六、物设管理 98 16、现场物资损耗率 98 17、设备进场验收覆盖率 99 七、文明施工环保管理 99 18、环保投诉、行政处罚 99 八、支撑资料 100 十二、协作单位信用评价管理办法 100 第一章总则 100 第二章管理机构、职责 101 第三章协作单位准入 103 第四章信用评价管理 104 第五章评价结果应用 108 第六章监督、追责机制 109 第七章附则 111 附件：
111 一、工程施工管理制度（一）隧道管理“十必须、十严格、十不得、十推进” “十必须” 1.必须依规合法办理各种行政许可；

2.必须建立健全有效的安全管理体系；

3.必须合法处理中标与实施单位的法人关系；

4.必须配置符合任职条件和资格项目经理及核心人员；

5.必须分级审批施组、重大技术方案及危险性较大的分部分项工程专项安全施工方案；

6.必须合规合法管理分包合同和分包单位资信；

7.必须进行超前地质预报和监控量测；

8.必须办理特种设备使用检测和备案手续；

9.必须按照图纸、规范和批准的施工技术方案施工；

10.必须履行项目领导带班作业制度。

“十严格” 1.严格管理进出洞人员、车辆；

2.严格按照设计布设完善的水、电、风、气、通讯等临时设施；

3.严格按照规定设置临边防护设施；

4.严格特种设备警报、保险、限位设施及逃生设施设置；

5.严格炸药库及火工品使用管理；

6.严格遵守“先变更后实施”的程序调整掌子面开挖方法；

7.严格隧道出渣前、支护前排险工作；

8.严格超前支护、初期支护（拱架、锚杆、喷射混凝土等）、锁脚锚杆施工质量；

9.严格安全步距控制管理；

10.严格各工序交接检，保持现场施工和内业记录同步。

“十不得” 1.不得整体大包和转包；

2.不得吝啬安全投入；

3.不得不培训就进场施工和不交底就进洞作业；

4.不得违章指挥；

5.不得违规作业；

6.不得无审批夜间施工；

7、不得采购不合格的材料；

8、不得偷工偷料；

9.不得使用带病设备作业；

10.不得抱侥幸心理。

“十推进” 1.推进隧道“模块+专业化”生产组织模式应用；

2.推进隧道光面爆破（控制爆破）技术；

3.推进隧道工序标准化管理；

4.推进隧道分包阶梯单价管理；

5.推进隧道现场信息化监控系统应用；

6.推进隧道安全动态监控管理；

7.推进隧道施工队伍信用体系建设；

8.推进安全隐患排查处罚和安全管理绩效体系建设；

9.推进隧道安全、技术、管理专家团队建设；

10.推进隧道施工第三方跟踪检测管理。

（二）工程施工管理制度第一章总则第一条为进一步规范中交一公局集团有限公司（以下简称公司）及所属各施工单位在建项目的施工管理，全面推行项目施工标准化，提升项目管理水平，为施工生产的顺利进行创造良好的条件，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司及各单位在建项目的施工组织管理。

第三条施工管理应坚持“七抓七重”，即：抓创新重理念；
抓策划重前期；
抓进度重履约；
抓资源重配套；
抓科组重高效；
抓协调重环境；
抓信用重品牌。其核心要求是：项目在全线安全、质量、进度、文明施工、环境协调、品牌形象等各方面都要领先竞争对手。

第二章现场施工组织管理第四条各事业部和下属施工单位应指导项目经理部秉承可持续发展理念，在保证安全、质量等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，实施绿色施工，最大限度地节约资源并减少对环境的负面影响，实现“四节一环保”（节能、节地、节水、节材和环境保护）。

第五条现场施工组织管理应以施工计划为龙头，抓控制性工程、关键线路、关键节点，超前统筹谋划；
对于关键节点应按超配原则（能力、数量）、资源配套原则进行组织，避免短板，提高资源综合效率；
机械设备选型应符合国家节能环保要求，保证进场设备完好率，以保证项目的顺利实施,降低工程项目成本。

第六条现场施工组织应遵循以下原则：隧道施工以安全管理为主线；
特大桥梁施工以成本管控为主线；
路基、路面施工以进度领先为主线；
房建施工以严控组织模式、推动信息化应用为主线。

（一）隧道施工组织管理中应遵循：
1.隧道施工应采用“模块+专业化”组织模式，长大隧道提倡机械化作业。

2.特长隧道应按工序进行工期分析，根据不同围岩等级，明确进度控制目标。

3.严格遵循公司“十必须、十严格、十不得、十推进”的隧道管理要求（详见附件1），强化隧道管理力度，做到工序紧凑，仰拱、二次衬砌紧跟，确保安全施工。

（二）桥梁施工组织管理中应遵循：
1.桥梁施工应抓好工序衔接，形成流水作业，受河流、湖泊季节性影响的桩基和下部构造，须在雨季或水位上涨前完成下部构造出水。

2.特大桥应按工序进行工期分析和要求；
桥梁下部施工组织必须满足架梁要求，明确每个分项工程开工、完工时间。

3.桥梁施工应积极采用“四新”技术，提倡以低成本的技术进步和方案优化、周转材高效利用、增加自有专业设备的系统效益管理。

（三）路基路面施工组织管理中须遵循的要求 1.路基施工应优先组织小型结构物施工，并尽快完成结构物两侧台背回填，为路基创造连续施工条件；
现浇涵洞、通道墙身施工宜全宽一次浇注，沉降缝处按要求隔断。

2.路基路面综合项目应分别按照架梁通道和路面铺设通道进行分析后，明确每个段落的分项工程开工、完工时间。

3.山区公路项目应制定半幅贯通目标。

4.防护排水工程应与路基施工同步进行，尤其是路堑开挖，应做到开挖一级防护一级。

（四）房建施工组织管理中应遵循：
1.地标性建筑、大型公建宜自主经营，采用劳务分包+专业分包，精细化管理。

2.保障房等规模性项目宜采取战略合作模式，高标准、严要求选择管理体系齐全的优秀协作队伍合作。

3.常规项目应自主控制，保利润。主体工程采用劳务分包，幕墙工程、消防工程、机电安装等专业性强的工程宜采用专业分包。

4.房建施工应合理利用BIM等信息化手段实现科技创效，逐步迈入行业先进水平。

第七条施工现场进度管控应坚持“进度制胜”的管理理念，即：在确保安全、质量、环保的前提下，低成本高效率组织施工生产，做到 “三快四到位”、“四保两率先”。

“三快四到位”即：进场快、临建快、开工快；
施工人员到位、机械设备到位、施工材料到位、后勤保障到位。

“四保两率先”即：确保在建项目安全、质量、进度、环保及文明施工符合业主要求；
在全线分项工程施工和竣工中，率先开工、率先完工。

第八条以系统思维的方式把控好施工生产节奏，公司对项目经理部的生产节奏把控一般要求如下：
1.抓春节前的“冬三早”（早谋划、早动手、早准备），要求项目做好前一年的施工管理总结，分析本年度施工生产的特点、难点，明确节点、控制点，预测资源配置要求，落实项目春节后资源配置和进场要求。

2.抓春节后“春三早”（早进场、早开工，早形成生产高潮），要求项目对施工协作队伍的人员、设备进场情况按照年前签订的包保协议进行认真检查、考核。对于关键人员、关键设备要重点检查落实，做好开复工的安全检查和教育，迅速全面恢复施工生产，尽快掀起施工高潮。

3.抓施工高潮掀起后的安全、质量管理，加大安全、质量检查力度，规范现场作业行为。

4.结合业主年度目标要求和项目特点，开展不同主题的专项活动，通过抓两头、促中间带动整个项目的施工生产。

5.对于投资类项目，在安排施工计划时应考虑融资成本。建设期利息的高低和施工计划安排有着密切的关系，不同的施工计划安排可能会使建设期的利息有较大的差异。

第三章在建项目动态管理第九条工程管理部负责制定公司年度“双十工程”（十项重点关注工程和十项创优工程）名单，各事业部负责制定本业务板块内除“双十工程”外的年度重点关注项目名单。各事业部应针对上述项目特点，制定具体的管控措施和督导检查计划。

第十条对于“双十工程”实行旬报制度，要求项目每旬根据实际工作情况按要求及时、如实填写双十工程旬报（详见附件2）；
对于各事业部重点关注项目实行半月报制度（详见附件3），要求项目每半月根据实际工作情况按要求及时、如实填写重点关注项目半月报。旬报和半月报具体由各主管事业部负责收集、整理，抄送工程管理部。

第十一条各事业部每年7月份应根据对各项目的管控情况和市场变化情况，对重点关注项目名单进行修改或补充。

第十二条公司工程管理部负责汇总公司所有在建项目动态信息，形成“在建工程项目动态表”和“单位工程统计表”（详见附件4和附件5），为公司领导和相关部门提供数据支撑。具体工作流程及要求如下：
（一）“在建工程项目动态表”按月填报、汇总。

1.各下属施工单位每月22日前应按照不同业务板块完成在建项目动态信息的收集，分别报送至公司各主管事业部审查（如遇节假日或双休日应提前报送，下同）；

2.公司各主管事业部每月25日前应完成各自业务板块的在建项目动态信息的汇总和审查工作，并报送至公司工程管理部；

3.公司工程管理部每月月底前完成公司所有在建项目动态信息的汇总和核对工作，为公司领导和相关部门提供所需数据。

（二）“单位工程统计表”按季度填报、汇总。

工作程序按照“各下属施工单位→各事业部→工程管理部”的流程完成填报、审查、汇总等工作，分别于每季度末月的22日、25日逐步汇总至公司工程管理部，工程管理于每季度末月月底前完成最终汇总和核对工作，为公司领导和相关部门提供所需数据。

第四章施工现场标准化管理第十三条工程管理部根据公司发展战略、行业管理及上级管理要求，统筹推进公司施工现场标准化建设。施工现场标准化建设应注重实效，从有利于提高生产效率、有利于保证工程质量、有利于保证施工安全、有利于提升公司品牌出发，推动公司高质量发展。

第十四条各事业部应结合板块特点制定标准化施工指南或管理细则，内容包括项目部、预制厂、拌合厂、钢筋加工厂、便道（便桥）等大型临时设施的建设标准，各作业区施工标准化管理的要求等。

第十五条各事业部和下属施工单位应根据对项目的定位、市场开发的需求，树立区域性、多标准、多维度的标准化示范项目，按照工程管理部的统一部署，积极总结、推广施工现场标准化管理。

第五章业主投诉跟踪管理第十六条各级单位应高度重视业主及各行政主管部门的有关要求，积极主动沟通，尽量避免书面投诉。

第十七条涉及公司资质项目的业主书面投诉由工程管理部统一收集归档，并指定相关事业部和下属施工单位及时跟踪处理。相关事业部应将处理结果及时向工程管理部反馈，形成闭合。

第十八条其他资质项目的业主投诉由承建的施工单位负责收集归档，并跟踪处理，各事业部应定期对下属各单位的业主投诉跟踪处理情况进行核查。

第十九条各事业部和下属施工单位应对业主投诉跟踪处理的结果做好记录，并建立台账（详见附件6）。

第六章监督与检查第二十条施工现场的检查与考核实行分级管理，检查与考核内容应包括：进度与资源和工期的匹配、现场安全管理、现场质量管理、现场成本管控、环保及文明施工管理等。

第二十一条工程管理部负责定期组织各事业部对公司直管项目、“双十工程”和重点关注项目开展“冬三早”、“春三早”等现场督导检查活动，对在检查中发现的问题，各事业部应督促相关主管单位督导项目整改落实。

第二十二条各事业部除参加工程管理部定期组织的督导检查活动外，还应根据各自业务板块项目的特点和施工进展情况，制定相应的督导检查计划，并对检查发现的问题给予通报，督促主管单位整改落实。

第二十三条对在检查中发现存在施工进度严重滞后、资源配置严重不足的项目，事业部应对其进行动态监控，并视情况要求项目报送施工进度及资源配置周报、3日报、日报；
对可能影响公司市场信用评价或在中国交建信用评价排名的项目，事业部应将动态监控情况同时通报给工程管理部。

第二十四条发生业主书面投诉的项目经理部及所属单位，相关事业部应根据情况在季度考评中扣分。一年发生2次以上投诉的项目，工程管理部将会同相关事业部视情况对相关单位建议扣减年度绩效1～3万元。

第六章附则第二十五条本制度由公司工程管理部负责制定和解释。

第二十六条本制度自印发之日起施行。

二、施工计划管理制度第一章总则第一条施工计划是企业生产活动的纲领,是围绕企业施工生产的具体目标而制定的,它是实现企业施工生产管理目标的重要保证。施工计划管理就是通过计划的编制、执行、检查、处理、总结，来控制企业全部施工生产活动的一项周期性综合管理工作。

第二条本制度适用于中交一公局集团有限公司（以下简称公司）所属各单位及直属项目部。企业通过施工计划管理体系，根据施工生产任务量、企业经营的需求和资源利用的可能性，合理安排计划周期内的施工生产活动,更好地实现企业生产总目标。

第三条施工计划编制要在充分调查、分析的基础上，满足客户和企业发展要求，体现企业施工生产特点，可实施性强，并注意动态管理。

第二章、施工计划管理体制和职能第四条施工计划实行公司、下属各单位、项目三级管理，以项目为基础的分级管理体制。

第五条管理职能一、公司的管理职能 1、工程管理部根据国家的有关方针、政策和企业发展要求，负责制订、完善公司的施工计划管理制度。负责对各事业部及各单位年度施工计划的审核、汇总、下达；
对各事业部季度施工计划汇总、下达；
统筹、协调公司施工计划,并对施工计划执行情况进行监督。

2、各事业部负责所属业务板块年度、季度施工计划的制定和管控，组织督导各相关单位落实和完成施工计划，及时发现和解决项目在施工生产过程中存在的问题，对施工计划完成情况定期进行分析。

二、各单位的管理职能 1、执行并贯彻公司施工计划管理制度,结合本单位实际制订施工计划管理办法或实施细则。

2、收集并上报执行施工计划管理制度存在的问题,提出修订和完善公司施工计划管理制度建议。

3、审定各项目的季度、月度施工计划，编制并上报年度、季度施工计划；
平衡下达本单位内部年度、季度、月度施工计划。

4、负责本单位工程项目的总体计划，以及对年、季、月度施工计划执行过程的检查、监督、平衡、协调和调度工作。

5、负责本单位施工计划完成情况综合分析，及时发现项目在施工生产过程中存在的问题，提高对项目施工计划执行情况的掌控能力，促进生产经营活动正常开展。

三、项目经理部的职能 1、根据批准的施工组织设计及业主年度进度目标要求编制年度（分季）施工生产计划。

2、根据本单位下达的年度生产计划编制季度（分月）施工生产计划。

3、根据本单位下达的季度生产计划结合施工、安全、技术规范和技术组织措施编制月度（分旬）施工生产作业计划。

4、根据本单位下达的月度施工生产计划和施工具体分工安排分旬作业计划。

5、项目经理部要把执行年、季、月度施工生产计划会和施工生产碰头会作为例会按期进行。

6、负责项目经理部范围内的施工生产计划的检查、协调平衡和调度工作。

7、负责收集并提出在施工生产计划管理方面的经验、问题和改进意见。

8、负责收集和整理上报有关施工生产计划管理的基础资料。

第六条施工计划的审批和修改权限；

公司下达年度及季度施工计划，各单位及直属项目部（含公司托管项目部）下达年度、季度、月度施工计划。下属单位及直属项目部向相关事业部报批年度、季度施工计划，报备月度施工计划，项目经理部向上级单位报批年度、季度、月度施工计划。为维护施工计划的严肃性，年度、季度施工计划一经审定下达必须遵照执行，不得修改，如因特殊原因必须变更，必须报相关事业部和工程管理部批准。

第三章生产计划上报及下达的时间第七条项目经理部向上级单位上报施工计划的时间各项目经理部应于每年12月20日之前上报项目下一年度的年度施工计划（含初步的季度施工计划）；
每季度最后一个月20日之前上报下一季度的季度施工计划（含初步的月度作业计划）；
每月20日之前上报下一月的月度（分旬）施工作业计划。遇有法定节假日应提前报送。

第八条下属各单位上报施工生产计划的时间下属建筑业企业单位及直属项目部应于每年12月24日之前上报事业部下一年度施工生产计划，每季度最后1个月24日之前上报下一季度施工计划；
下属非建筑业企业单位（含：世通重工、凯通公司、华通监理、研究院、设计院等）应于每年12月25日、每季度最后1个月25日之前上报工程管理部下一年（季）度生产计划。遇有法定节假日应提前报送。

第九条　各事业部报送施工计划的时间各事业部应于每年12月27日之前报送工程管理部下一年度施工计划；
每季度最后1个月27日之前报送下一季度生产计划，遇有法定节假日应提前报送。施工计划在编制过程中，存在分歧及数据关联等问题，工程管理部与各事业部沟通、协调解决。

第十条公司下达施工计划时间年度施工计划在公司年度经营指标确定后随后下达。季度施工计划每季度首月上旬下达。

第四章施工计划的内容和编制方法第十条年度施工计划一、年度施工计划的内容应包括项目名称、项目编码、合同额、开竣工日期、计划工作量和主要形象进度说明。

二、年度计划的编制方法: 1、由施工计划部门根据各项目的合同工期、业主年度目标要求、实施性施工组织设计或总体计划结合上级下达的年度生产经营指标，编制年度分季的工程进度计划。

2、由各专业部门根据年度施工进度计划，围绕工期、质量、成本管理目标以及安全生产，编制各种专业计划。

3、在施工计划执行过程中，依据施工现场具体情况的变化，对施工计划再进行调整，应结合季度进行。对已下达的年度计划一般不得调整。

第十一条季度施工计划季度计划的主要内容、编制方法和步骤参照年度计划进行，但应注意以下几点：
1、季度施工计划是作业计划，各种计划内容要比年度计划具体详细，应注意实现的可能，认真进行综合平衡，一般在执行过程中不宜作大的调整和变动。

2、编制季度施工计划时，要把年度施工计划的分季指标和上季度的执行结果结合起来统一考虑。

3、季度计划的调整，应通过月度计划的编制来完成，以最终保证季度施工计划目标的实现。如果月度施工计划不能调整时，再作总的调整，但要保证年度施工计划、关键工序既定目标的按期完成。

第十二条月度施工计划一、月度施工计划的实施性较季度施工计划强，所依据的资料必须详细、具体。

二、月度施工计划编制方法月度施工计划是企业年度施工生产计划的实施计划，是企业物质利益的最终实现。因此，其编制要点是确保企业年度施工生产任务和各项技术经济指标的完成和超额完成。编制方法和步骤参照季度施工计划进行。并注意以下几点：
1、月度施工计划编制前应摸清施工、生产项目配备条件的准备情况和可靠程度。其技术、资源、措施要切合实际。

2、月度施工计划编制应包含为下一步顺利施工所必需的前期技术、材料、设备等准备工作内容及本月人工、材料、机械设备、资金使用计划。

3、科研、试验、攻关等，都应通过季度施工计划去解决，不宜在月度施工计划中安排。

4、月度施工计划应按月分旬编制，考虑按项目负责人和单位工程、分部工程以及分项工程等，依次详列，以利于贯彻执行和考核。月度施工计划执行过程中，如出现不得己的调整时（如变更设计）应考虑不影响网络计划中关键工序的变动，制订调整施工计划后应及时交给相关部门，以便相应变更其专业计划，避免带来连锁反应，造成整体变动或整个计划内不能实现。

5、月度施工计划必须有明确的工程形象进度要求，体现抓关键线路、控制性工程的管理思想。

第十三条旬施工计划一、旬施工计划的内容 1、旬分日施工进度横道图；

2、按施工负责人分项目、分工序的工程量计划；

3、机械设备使用计划、运输计划；

4、预制加工件的进场计划；

5、材料需要量的追补计划；

6、中间检测,工序交接计划。

二、旬施工计划的编制方法旬施工计划是实施性作业计划，它的主要作用是组织和协调施工生产活动，是企业施工计划成为现实，最终达到预期的管理目标，其编制步骤是：
1、旬施工计划需要的技术、工艺、物资设备等条件应是已经落实。其编制重点应注重施工项目的安排、穿插、衔接、搭配和协调、配合，以及为实现施工计划而对物资设备使用的安排修正或追加。

2、旬施工计划编制过程的综合平衡应认真细致，切忌通过努力仍不平衡。

3、旬施工计划在实施过程中原则上不进行调整，如因特殊原因计划无法完成时，应首先按既定的安排顺序提前或推后,而不应打乱总体安排。

第五章施工计划表式要求第十四条公司对所属各单位执行已下发的生产计划表。（表式附件1、2、3）第十五条各单位可根据公司施工计划表式要求，并结合本单位施工计划管理办法或实施细则、所属项目的实际情况，制定较详细的表式，或参照执行公司的计划表式。

第十六条项目经理部是施工计划执行单位，各种表式内容一定要满足和适应施工活动的需要，应按施工计划管理制度规定编制详细的实施性作业计划。

第十七条附则一、本制度由工程管理部负责制定和解释。

二、本制度自发布之日起施行。原《施工计划管理制度》 (一公局施发[2015]240号）同时废止。

三、施工统计管理制度第一章总则第一条为加强中交一公局集团有限公司（以下简称公司）施工统计工作管理，提高统计工作整体效率，保障统计资料的准确性、时效性和全面性，发挥统计工作在企业生产经营活动中的重要作用，根据《中华人民共和国统计法》和国家、地方政府统计部门及上级主管部门的有关规定，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条通过本制度，规范公司各单位生产统计工作行为，提高统计工作水平，实现统计工作规范化、制度化，真正发挥统计工作的服务及监督功能。

第三条本制度适用于公司及所属各单位（以下统称“各单位”）。

第二章机构、人员设置第四条根据国家统计法的规定，公司统计工作实行统一领导、分级负责的统计管理体制。各单位的负责人，负责管理和监督本单位统计机构、统计人员和其他有关人员执行国家统计法、统计制度。

第五条根据公司的机构编制,由工程管理部负责制定公司施工统计管理制度，汇总公司施工统计数据，督导各单位开展施工统计管理工作。各事业部具体负责施工生产统计管理工作，统计成果报送工程管理部；
下属各单位及项目经理部设立相应的统计机构，负责各自管辖范围内的统计业务。

第六条根据专业需要，工程管理部、各事业部设专职或兼职统计人员，下属各单位、项目经理部按定员编制配备专职或兼职专业统计人员，并应保证统计人员的相对稳定。

第三章统计机构和统计人员的主要职责第七条学习和贯彻执行国家统计法、统计制度和上级有关规定。

第八条及时、准确、完整地编制上报上级或建设单位布置的统计报表，并抄报给有关单位、部门，组织、协调本单位的统计工作，完成国家统计调查、部门统计和地方统计调查任务，搜集、整理、提供统计资料，并保守国家机密和企业商业秘密。

第九条建立统计台帐，并会同有关部门建立健全原始凭证记录，对统计资料实行档案化管理，保留统计原始记录。

第十条如实完成统计调查，提供统计资料，及时、准确进行统计分析，完成统计工作任务。

第十一条深入了解情况，编写计划任务完成情况和存在问题的说明。

第十二条统计人员工作调动时，应办理统计资料的交接手续。统计机构和统计人员有义务保守在统计调查中知悉的统计调查对象的商业秘密。

第四章统计调查第十三条统计调查是根据调查的目的与要求，运用科学的调查方法，有计划、有组织地搜集数据信息资料的统计工作过程。公司统计调查的内容是根据国家统计部门及中国交建的管理要求来制定的。统计调查方法以统计报表为主、综合分析为辅的形式进行调查。统计报表分年度报表和定期报表。

第十四条公司调查组织方式为公司、下属各单位、项目经理部三级由下而上逐级统计上报。工作重点为项目经理部，如实收集、整理统计资料是基础，原始资料必须根据项目工程实际完成情况进行现场核对，以保证数据的及时性和准确性。

第五章统计资料的整理第十五条各单位统计部门或专、兼职统计人员必须依法建立统计资料的档案管理制度，所有统计人员应严格按制度执行。

第十六条各单位应对报出的统计数据进行检查核对，并按统计调查内容的要求进行签署。如事后发现差错，应及时向有关单位或部门更正。如有漏报，应及时补报。

第十七条各种统计资料的公布应符合国家统计法和公司内部相关规定。

第十八条属于国家机密的统计资料，必须保密。

第六章奖励与惩罚第十九条为及时、准确、全面搜集、整理、汇总统计资料和统计报表，并积极开展统计调查统计分析，统计报表工作质量将与各单位年度考核挂钩，各事业部每年应对各单位月报、季报表、年报表在报表的完整性、及时性、规范性以及数据的准确性等方面进行评价和综合打分，并建议有关单位对统计人员进行相关的奖罚。

第七章附则第二十条本制度自印发之日起施行，由工程管理部负责制定和解释。原《施工统计管理制度》（一公局施字[2015]238号）同时废止。

附件一：施工产值计量上报要求附件二：产值完成情况统计月报表汇总表格式四、施工现场环境保护管理办法第一章总则第一条注重绿色施工、保护生态环境是公司有效履行社会责任、促进转型升级的重要载体，是公司价值创造的关键因素。为规范工程施工行为，构建施工现场环境保护常态化管控体系和管理机制，践行绿色施工理念，特制定本办法。

第二条坚持问题导向，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为指导，依法合规健全施工现场环境保护管控体系，完善制度建设，将施工废水、大气污染、噪声污染、固体废物污染治理等环境保护与资源综合利用有机统一，贯穿于项目管理全过程，落实施工全过程管控，实现企业与社会的和谐共赢。

第三条本办法适用于中交一公局集团有限公司(以下简称公司）所属各子公司、分公司、控股公司(以下简称下属单位），及以公司名义组建的总承包部、指挥部、总经理部(以下简称总部）等国内所有在建项目。

海外项目应严格遵守所在国环境保护相关政策法规。

第四条下属单位、总部应根据本办法结合实际制定相应的实施细则。

第二章施工现场环境保护主要内容第五条下属单位、总部、项目应重点做好的环保工作有：
1．在前期策划和施工组织设计中应充分考虑项目前、中、后期、临建拆除等各个施工阶段的施工现场环境保护和各种污染物的有效防治措施，并做好相关费用预算，保证相关费用及时投入。

2.生产、生活区选址除考虑交通、通讯、取水、防汛、排污等因素外,还应考虑拌合站设置距离水源保护地符合当地有关环保要求，同时尽可能利用红线内的土地，靠近工程实施位置地段，严格按照工程规模、参建人数等优化配置占地面积,杜绝场地空闲和浪费。施工便道,应尽量避开农田、鱼塘、树林,最大限度利用原有道路。

3．生产及生活区应做好固体废弃物的分类、收集、清运、处置，生活区宜采取集中供暖、供水，禁止私自使用大功率取暖设备或煤炉等不符合环保要求的设施。

4．应检查进场机械、设备、车辆的尾气排放、噪声等环保标识、文件，严禁不符合国家环保标准的机械、设备、车辆进场施工。

5．严禁焚烧处理垃圾、废油料等可能产生有毒、有害气体或粉尘的物质，严禁随意丢弃干电池等有毒固体污染物，严禁向天然水体排放未经处理或处理不合格的污水。项目应将有毒、有害、自身无法处理和处理风险较大不宜自行处理的污染物、废弃物等交由具有资质的专业单位处理，并应记录时间、数量、处理单位等关键信息，保存相关票据、台账、影像等资料，以便核查。

6．施工现场应合理分布动力机械设备，强噪声设备，宜布置在远离居民区的一侧，并应采取降低噪声措施。

7．桩基施工中泥浆池、拌合站污水等应经充分沉淀，集中处理，严禁直接排放于自然水系，并采取防渗措施，防止污染地下水。桩基施工完成后泥浆沉渣及受污染土体应集中外运处理，泥浆池及时回填。施工现场污水需经检测，符合排放标准后方可排放。

8.建筑施工现场扬尘的污染源主要有土石方作业、施工现场颗粒材料运输、材料堆放、建筑垃圾清理和旧建筑物的拆除等，项目应在施工现场设置洗车池，裸露地面宜采取措施进行覆盖。尽量减少临时设施硬化，减少后期拆除和垃圾外运造成扬尘、固体废物污染和能源消耗。

9.在混凝土、砂浆搅拌、材料切割、垃圾清理、道路运输等工序施工中应设置防尘罩、喷雾降尘、分离吸尘器、粉尘回收装置、封闭式运输等措施。积极创新资源回收工艺，采用废料收集系统，将施工过程中产生的混凝土、砂浆废料运输至废料收集地点，通过工艺处理后，用于回填、找平等辅助施工。

10．油料或腐蚀性材料严禁露天存放，须存放于有防渗措施的库房，防止泄漏造成污染。

11．拆除建筑物、构筑物时，应采用隔离、洒水等措施，并应在规定期限内将废弃物清理完毕。

12．取、弃土（渣）场的选择，应结合当地土地部门规划,并结合施工改造荒地，增加农业耕地，尽量减少毁坏植被、侵占农田，并不得阻塞原有的排水系统或污染水体。

13．在建工程项目竣工后，所属公司施工管理部门应对施工项目植被保护、复耕复垦情况进行监督与检查。

第三章管理机构、职责第六条工程管理部为主管部门，负责建立施工现场环境保护管理制度，督导下属单位建立健全施工现场环境保护管理体系，落实相关制度。

第七条各事业部是施工现场环境保护管理的主责部门，负责监督、检查、考核下属施工单位施工现场环境保护执行情况，对施工现场环境保护技术方案、新施工工艺、技术措施、节能减排、涉及现场环境保护的合同招标、谈判、签订，现场环境保护的物资设备采购、使用、保养等进行检查、指导；
收集国家相关环境法律法规制度，并对现场落实情况进行指导和监督检查。

第八条下属单位、总部应加强组织领导，建立有效的监督、检查和信息反馈机制，落实环境保护责任制，成立以主要领导任组长，分管领导和相关副职任副组长，施工管理部门牵头、各部门参与配合、分工明确的施工现场环境保护领导小组，负责监督、指导、检查、考核项目施工现场环境保护执行情况，树立绿色施工理念。

第九条项目经理部作为工程施工主体，应成立以项目经理任组长，工程部牵头、各部门协同工作的施工现场环境保护工作小组，严格落实国家和有关地方环境保护法律法规，全面执行施工现场环境保护各项制度。制定合理可行的施工现场环境保护措施，并定期检查落实情况，杜绝一般及以上环境污染责任事故，防止发生环境影响事件，减少环境污染危害，避免水土流失和生态破坏，实现环境保护管理工作规范化、制度化、常态化。

第四章施工现场环境保护管理第十条事业部、下属单位要突出前期策划的引领作用，遵循“四节一环保”理念，将项目环保策划的有关要求、措施，有机融入到前期策划各个方面。

第十一条下属单位、总部应健全信息反馈机制，通过信息化手段，动态监控环境数据，实现施工现场各项环境数据的信息化采集和自动化分级报警，“穿透”项目管理层级，提高管理效率；
应做好前期策划、合同管理、材料采购、现场施工、工程验收等各阶段控制，加强对施工全过程地管理和监督。

第十二条下属单位、项目经理部应将分包商、供应商等相关方纳入环境保护管控体系，在合同、技术交底等各方面明确环境保护有关要求，确保不因环境保护检查等原因导致的停工、停产，实现环境保护与经济效益并重。将环保有关内容纳入分包商信用评价考核，逐步淘汰不达标的不合格协作单位。

第十三条总部应将施工现场环境保护制度、措施落实情况及效果，纳入对分部的考核排名中，作为下属单位信用评价的组成部分。

第十四条项目经理部应明确责任分工，全员参与。严格执行国家、地方环保法律法规，及时办理和完善环保行政审批手续，开展环保专项培训，各项环境指标应符合国家标准和地方有关规定。采取有力措施，创造性的开展工作，改进施工工艺和工艺流程，满足环保指令和环保督察要求。

第十五条项目经理部应加强合同管理，在与供应商、分包商的相关合同中，应依法合规的对环境保护相关内容做出约定。并对关键物资制定合理可行的保供预案，避免因环保检查等原因导致停工待料等情况发生。

第十六条项目经理部应加强宣传，在施工现场出入口、生活区等，设置醒目的环境保护宣传栏，营造出良好的绿色施工氛围。

第十七条项目经理部应建立自查机制，对照施工现场环境保护检（自）查表每月进行自检、自查，并报所属单位。

下属单位每半年根据各项目经理部每月自查、检查及整改情况进行督导检查，形成施工现场环境保护检查汇总表，报送公司相关事业部。各下属单位对所有在建项目现场环境保护督导检查频率做到半年内全覆盖。

事业部应定期或不定期检查、督导下属单位、总部、项目经理部施工现场环境保护各项制度、措施落实情况，并纳入季度日常考核、通报。

第十八条下属单位应总结施工现场环境保护管理工作经验，于每年1月10日、7月10日前向事业部报送半年度环境保护工作总结并抄报工程管理部。

第五章考核与奖罚第十九条事业部、下属单位、总部应定期检查项目经理部环境保护有关制度落实情况，做好施工区域环境保护工作，加强施工各环节中环保措施的落实。

第二十条下属单位应制定切实可行、合理适用的考核机制，每半年根据项目自查情况、相关检查、指标落实等对项目施工现场环境保护有关工作进行考核排名，并纳入半年总结报告，事业部将结合日常检查情况对下属单位环境保护工作进行督导、检查。

第二十一条下属单位、总部、项目经理部存在下列情况之一的，责令限期改正，限期未改正对责任人处以3000～5000元罚款。

（一）未建立、健全环保责任制或责任制度不落实的。

（二）环保责任覆盖不全、环保责任分解不合理、责任制得不到落实或未进行考核。

（三）未按规定设置或明确环保工作管理部门，或人员配备不合理的。

（四）未制定本单位环保规章制度（五）规章制度缺少实质内容，不能指导现场施工的，或与现行法律法规不符的。

（六）未督促、检查环保工作，隐患不能及时消除的。

（七）未将环保策划纳入前期策划的；

（八）物资设备采购、分包合同未纳入环保有关条款的。

第二十二条下属单位、总部可根据实际情况对在环境保护工作中表现突出，及时发现环境问题，挽回重大损失的集体或个人给予适当的精神和物质奖励。

第二十三条环保工作不力，被地方政府有关部门或行业主管部门通报批评，或造成环境影响事件、事故，及在施工现场环境保护中存在突出问题的下属单位、总部、项目经理部，公司将通报、约谈有关单位、总部主要领导，并将对有关责任人问责、追责。

第六章附则第二十四条本办法由工程管理部负责制定和解释。

第二十五条本办法自印发之日起施行，原《中交第一公路工程局有限公司施工现场环境保护管理办法》（一公局施发[2018]420号）同时废止。

附件：
1.施工现场环境保护自查表 2.施工现场环境保护季度检查汇总表 3.施工现场环境保护问题整改（罚款）通知单五、施工总经理部（总承包部）管理制度第一章总则第一条为加强中交一公局集团有限公司（以下简称公司）施工总经理部（总承包部）（以下简称：总部）模式下的各项管理工作，明确职责，规范管理行为，充分发挥总部管理职能，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司直属总部及公司托管总部管理。各总部应根据本制度管理要求并结合项目特点制定相关实施细则。

第二章总部职能定位第三条代表公司统一对外，履行合同规定的各项权利和义务，确保市场信誉。

第四条站在全局高度，认真履行引导、管理、保障、监督和服务职能。全面负责项目的安全、质量、进度、成本、环保管控，是项目责任成本目标的责任主体。

第五条坚持高起点、高标准、高速度，树立在本条线或本区域乃至本行业成为理念的引领者、标准的提高者、商业模式的创新者的目标，打造和谐、团结、高效、奋进的项目管理团队。

第三章组织机构第六条总部组织机构设置应根据工程规模、施工难度及项目业主的相关要求，本着精干高效的原则，合理界定职责界面，避免职能交叉和缺失，并要求分部组织机构设置原则上与总部对应，以便于顺畅管理。

第七条总部领导班子一般设总经理、书记（可兼职）、总工、总经、总会、副经理等职务，人数控制在5～7人。总部是落实安全责任的主体单位，应根据安全管理法律法规和有关管理规定配置安全总监（不低于总经理助理级职）。总部人数一般控制在25～30人（不含司机、厨师及中心试验室人员），可根据项目管理跨度、难度酌情增减。

第八条总部组织机构原则上按六部一室设置，即工程部、安质部、经营部、物设部、人财部、综合部、中心试验室。若各分部均设置了具备独立资质的工地试验室，经业主同意，也可不单独设立，但须设专职试验管理人员，行使总部对分部的相关管理职责。如业主另有要求，可按业主要求设置。对于设计施工总承包项目可增设设计部。

第九条根据工程规模、特点、路线长度、难易程度、工期要求等因素，按照有利于施工组织、现场管控、地方协调、成本控制、设备效率发挥等原则合理确定分部数量及相应的施工范围。

第四章主要管理职责第十条建章立制，规范管理行为。根据公司的相关制度和业主管理要求，制定并印发项目安全、质量、进度、成本、技术、环保、物资采购、计量支付、外部协调等管理办法，总部对分部考评奖罚办法及总部部门职责和工作流程，构建公平、公正、公开、透明、有序的管理工作平台。

第十一条协助公司做好前期策划，加强源头管理，做到“一告知、三审查、三集中、八统一”。

（一）总部在各分部进场前须提前告知项目定位及在施工组织、资源配备、标准化建设等方面的管理要求。

（二）对分部经理、总工等主要领导的资历、能力、信用实行审查准入制；
对分部施工组织中社会资源使用和任务划分进行审查，尤其是施工队伍的资信、能力、合同性质和承担任务的匹配性及风险审查，杜绝大包管理；
对实施关键控制性工程的施工技术方案、投入的设备、关键施工人员资历实行审查准入制，确保工程顺利实施。

（三）对合同进行分类，统一合同格式、统一分包工序、统一合同边界条件，建立分包负面清单和最高限价文件，制定合同管理审批流程，分部所有对外经济合同均须上报总部审批或预审，实施合同集中管理；
以审批通过的合同为依据，按分部建立计量结算管理台帐，制定合同结算管理审批流程，按合同条款对分部上报的结算资料进行审批，无合同不得进行结算，未经总部审批的结算不得支付，实施结算集中管理；
确定物资采购方案，制定物资采购管理审批流程，对不具备集中采购的物资，由分部组织采购，总部实行限价和审批，对公司集中采购目录内的物资或具备集中采购条件的物资，由总部组织，实施物资集中采购。

（四）统一项目的总体目标和安全、质量、进度、成本、环保目标；
统一项目临时设施建设原则和标准（驻地、便道便桥、预制场、拌合站、钢筋加工厂、征地拆迁、永久或临时用电线路等等）；
统一社会资源选择控制、合同签订结算、资金使用支付、风险防范控制等系统经营管控；
统一常规工程施工技术方案和工艺标准；
统一工程技术、管理资料的收集、整理、归档流程和标准；
统一甲供甲控材料和物资“双模”采购管理；
统一外部相关利益方的处理原则；
统一项目标识、标牌和企业形象宣传要求，规范员工文化行为及对外交往接待原则。

第十二条充分发挥技术管理对项目的支撑作用。

（一）牵头组织对图纸的审核、优化，注意研究工可、初步设计阶段的文件与资料，掌握设计意图。要注重审核地勘资料的深度和广度，必要时组织补勘，把握好地质水文变化导致的工程变更，并力争将变更纳入正式施工图中。要从确保结构施工或营运质量、安全的角度提出变更，不能单纯考虑降低工程造价，要和提高施工效率、缩短施工周期一起综合考虑。

（二）设计施工总承包项目应安排专人负责和参与设计院初步设计概算编制以及施工图优化设计工作，跟踪审批情况，并引入设计咨询监理机制。

（三）组织专家对全线施工难度大、技术含量高的分项工程施工技术方案（分部的Ⅰ级、Ⅱ级方案）进行论证、审查、评审。

（四）负责项目总体技术交底，对分部二级、三级技术交底工作进行督导。

（五）重点关注特殊地质、环境条件下分部、分项工程的设计、施工与国家、行业相关施工、技术、设计规范要求的符合性。

（六）引导和鼓励分部采用有利于安全质量管控、降低成本、提高施工效率的“四新”技术。

（七）独立或牵头组织项目相关的课题研究，协助分部解决施工中的技术难题。

第十三条以计划为龙头，落实在确保安全、质量前提下进度制胜的施工管理要求。

（一）总部负责项目总体施工组织设计编制及对分部施工组织设计审查。要求分部施工组织设计必须经所属单位评审后方能上报总部进行审查。

（二）施工计划安排要重点突出关键控制性工程、节点控制目标、各分部为其他分部后续工程提供作业面的具体开、完工时间要求，突出资源配备要求。

（三）计划要体现关键线路的指导思想，动态调整、按月下达、尽量细化。

（四）在实施过程中加强计划落实检查，对分部出现的问题要督导有力，要求一定要具体，有落实、有跟踪，确保实现节点目标、年度目标及总体工期目标。

第十四条提高对现场施工组织安排的宏观控制能力，及时纠偏。

（一）现场生产安排要体现抓节点﹑抓关键线路﹑抓均衡生产、抓流水作业的管理思路。

（二）以架梁通道、路面铺筑为施工主线，合理安排各分部分项工程施工，盯死关键线路上的紧前工序。

（三）充分考虑季节、节假日、资金、重大事件等对施工的不利影响，控制好施工节奏。

第十五条开展创优活动，树立企业品牌。总部是项目创优质工程的责任主体，要超前谋划，明确创优的具体目标（省、部级或国家级），按照相应的优质工程评选办法要求，制定创优规划和措施，把创优工作纳入日常管理，做到有责任部门、有计划、有检查、有落实、有成效。

第十六条督导分部质量保证体系建立和运行情况，加强对现场实体工程质量监控，采取日常巡检、月度质量大检查、质量问题专项整治相结合，推行首件工程认可制、打造亮点工程、主动引入第三方对隧道等隐蔽工程进行检测、重点部位安装监控系统等措施，强化质量监控、检测手段，确保工程内实外美。

第十七条安全管理工作以创建“平安工地”为抓手，建立健全“一岗双责”安全生产管理体系，加强合法合规性管理，规范分部安全管理行为。组织对危险性较大的分项工程专项施工方案进行审查、评审，对分部安全培训、安全交底情况进行督导，开展安全巡查和月度安全综合大检查活动，督查安全费用的提取、使用，定期牵头组织现场安全演练，参与审查分部安全预案，确保施工生产安全可控。

第十八条统筹外部协调，为分部施工创造良好的施工环境。

（一）总部原则上负责对业主、总监办、县级以上政府部门的协调工作（必要时，可深入到乡镇一级），特别要注意平时和政府安监、质检、环保等部门的协调、沟通。分部主要负责驻地监理、乡镇、村以下的协调工作。

（二）总部、分部应建立协调沟通机制，统一对外协调标准，避免协调标准不一致造成内部之间出现混乱，额外增加费用支出，遇到重大协调问题或全线共性的协调问题时，应及时召开会议专题研究解决办法。

第十九条遵循公司物资“双模”采购管理要求，在项目进场时由总部、分部以及公司资源管理与采购中心、下属单位主管部门共同确定项目需集中采购和限价采购的物资目录，拟定各项物资材料招标的系统指导原则。

（一）对于大宗物资材料（如钢筋、水泥、沥青、钢绞线、支座、伸缩缝、油料、外加剂、锚杆、防水板、土工材料等及可在全国范围内流通的其他材料），由总部牵头，和分部一起组成招标采购小组，按中国交建、公司管理相关要求实行集中招标采购，共同确定入围名单及最高限价。总部应视项目具体情况，明确签订采购合同、收货、控制质量、付款及对供应商评价的主体部门和责任。

（二）对于地材，原则上能开山放炮加工的，不买半成品，能买半成品加工的，不买成品。购买料场成品时，应采用邀请招标方式确定供应商，宜由各分部推荐3～5家地材供应商参加由总部牵头各分部参与的地材邀请招标会，按照出厂价和运价分别报价，综合各方因素后由总部、分部共同确定入围名单及最高限价，由分部具体负责签订采购合同、收料、控制质量、付款。

（三）需求量较少的物资，宜由总部组织分部在市场调查的基础上制定采购指导限价，由分部在指导价之下自行限价采购。

第二十条督导分部做好成本管理，扩大项目盈利空间。

（一）根据项目所在地区市场承包价并结合项目施工组织特点，由总部对工程主要工序和部位的施工合同单价、机械设备租赁发布相对统一的指导控制限价，作为分部对外签订分包合同的主要依据。

（二）督导分部定期开展经济活动分析，关注分部盈亏分析及分包结算的及时、合规性，确保资金合理使用。

（三）发挥总部整体优势，统一规划大临设施布设，统一架设临时电力主动力线，统一负责办理民爆手续和确定火工品采购价格，统一税务筹划和保险服务，统筹技术咨询和服务，大型桥梁施工监控、隧道超前预报等宜由总部牵头统一招标选定。

第二十一条总部是信用评价管理工作的责任主体，信用评价纳入公司信用评价考核管理，对中标单位的资信负责。总部应统筹策划，统一部署，建立健全以总经理为首的总部、分部上下一体的信用评价管理体系和绩效考评办法。对照项目所在省份的信用评价办法要求，完善项目施工组织及相关管理制度、工作流程，明确岗位职责，明确责任人和责任部门，做到总部、分部各负其责，重点抓好现场管理、迎检、检查结果（报告）跟踪、与相关管理部门日常沟通等关键环节。

中标单位和参建公司的信用评价不得低于A级水平。

第二十二条以创建“绿色工地”为抓手，将节能减排管理融入到日常的生产经营活动中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，统筹规划，合理布局，加强引导和监督，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现施工过程中的“四节一环保” (节能、节地、节水、节材和环境保护)。

第五章主要管控措施第二十三条总部建立健全对总部机关各部门和各分部的综合考评体系。考评体系应具有公正、公平、公开性，具有考评及时性、激励性、合法性。通过考核引导、精神鼓励、物质奖励、通报批评、约谈分部公司领导、调整任务划分等措施达到激励先进和鞭策落后的目的。各总部对分部的考评结果将纳入公司对各下属单位的信用考核，并与下一轮的公司任务分配挂钩。

第二十四条总部应利用网络、视频、微信、QQ群、内部刊物、文件发放、OA办公系统、会议等手段，搭建总部、分部上下联动的信息沟通平台、资源共享平台、技术交流平台和对外宣传平台。

（一）信息沟通平台主要包括：生产调度会、协调会、座谈会、专题会等会议制度；
施工进度日报、路面备料及重、难点工程日报；
现场人员、设备动态报告；
项目重大事件通报（上级检查情况及要求、征迁进展等）；
总部、分部之间举办多种活动沟通感情；
与公司、下属单位相关部门沟通机制等等。

（二）资源共享平台主要包括根据工程进展情况，统筹各分部间富余资源调配，推荐优秀施工协作队伍，组织分部间相互协作、支援。定期公布各分部工程主要工序和部位的分包单价、材料采购单价、设备租赁价格并作横向对比等。

（三）技术交流平台主要包括组织专家技术讲座、观摩学习，项目内部技术交流、研讨，论文撰写，技术总结，提供技术交流学习资料等。

（四）对外宣传平台主要包括现场企业形象宣传，利用项目网站或内部刊物报道总部和分部开展的主要生产经营活动、总体工程进展情况及全线控制性工程进展情况、工程亮点、管理亮点、技术亮点等。

第二十五条开展月度排名管理，对分部安全、质量、进度管理等分别设置评分标准，按月进行分项排名和综合排名，及时进行表彰（集体、个人）和批评，并将排名结果及时抄报相关事业部和分部的所属单位。根据月度排名情况及年度综合考评情况，给予（或不给予）分部集体和经理（或班子其他成员）个人相应的荣誉称号，并推荐（或不推荐）上级单位进行表彰。月度排名管理评分标准可根据不同施工阶段的工作重点进行动态调整。

第二十六条实时开展劳动竞赛活动，营造比、学、赶、帮、超的施工生产氛围。采用召开现场会、专题会等形式推动项目现场管理，树立好的典型，对形象差的工程进行曝光，奖优罚劣。

第二十七条总部可提取有效合同价的1～2%作为项目奖励基金用于分部奖励，分部不得将这部分奖励发给分包队伍或作为奖金发放。总部应本着公平、公正、公开、透明的原则，建立进度以奖励为主，安全、质量、环保等以处罚为主的综合考核体系，根据工程进展情况动态设置不同节点工期目标及相应的奖罚措施（目标设定以2/3获奖为原则），定期考核、兑现，不断强化各分部的执行能力，特别是分部对分包单位的管控能力。为推动项目整体管理工作，可根据施工不同阶段管理要求设置单项奖罚（如迎检活动、人员设备进场、首件完成、小构完成、路基连线、交验等）。

第二十八条对于施工进度滞后较多、现场管理混乱、总部指令不能得到认真贯彻落实的分部，总部除重点关注和督导外，应要求分部所属单位派驻以主管领导为首的工作组进行整改，一个月内形势不能得到根本改观的，总部有权要求撤换分部经理。

第二十九条对于分部现场技术、管理力量配备不足、施工资源配备不能满足要求造成工程进度、节点目标滞后较多或管理不善的，总部应要求限期整改，对于限期达不到整改要求的，总部有权重新调整该分部施工范围（因调整造成的损失全部由该分部承担），将部分或全部施工范围交相邻分部施工或重新组织新的施工队伍进场。

第六章附则第三十条相关事业部应将总部管理纳入综合考核评价体系，对违反规定者严格追究责任。

第三十一条本制度由工程管理部负责制定和解释。

第三十二条本制度自印发之日起施行，原《中交第一公路工程局有限公司总经理部（总承包部）管理指导意见》（一公局施发〔2014〕243号）同时废止。

六、市场信用评价管理办法第一章总则第一条为加强中交一公局集团有限公司(以下简称公司）市场信用评价管理工作，立足“做强承包商、做好发展商、做优运营商”的发展新格局，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司所属各子、分公司、控股公司(以下简称下属单位），及以公司名义组建的总承包部、指挥部、总经理部(以下简称总部）等国内所有在建项目。

第三条下属单位和总部应根据本办法结合实际制定相应的实施细则。

第二章信用评价管理机构、职责第四条信用评价结果直接关系到企业的兴衰成败，各级领导要高度重视信用评价管理工作，建立健全信用评价管理组织机构，加强组织领导，明确主管领导、责任部门和具体负责人员，将信用评价工作纳入日常管理，形成公司总部+事业部、下属单位（含区域分公司）、项目三级完整的企业信用评价管理体系。

第五条工程管理部为公司信用评价管理主管部门，其他各相关职能部门协助。统筹确定公司各资质在各地区的信用评价等级目标，协调安排信用评价有关工作，对下属单位、总部信用评价管理工作进行考核及信用评价结果汇总。

第六条各事业部按分管业务范围确定公司各资质在相应施工地区的信用评价等级目标，整合资源确定片区牵头单位和负责人，检查、考评下属单位、区域分公司、总部信用评价管理工作。定期收集、反馈市场信用评价有关情况，督导和协调相关单位及时处理市场信用评价出现的问题。

第七条区域分公司应安排专人负责，配合牵头单位的片区负责人，协调地方有关信用评价工作，发现问题应及时向有关事业部、下属单位反馈，全面掌握地区市场信用评价情况。

第八条下属单位信用评价管理的牵头部门为施工管理部门，负责牵头制定本单位所在施工地区的信用评价目标及所属各项目在信用评价中所要达到的目标，落实相关责任，把信用评价目标完成情况纳入本单位考核体系。同时，做好信用评价策划、组织及省级信用信息平台的维护等工作。

下属单位应规范投标管理，避免因投标不良行为对信用评价产生影响。

第九条各总部、各项目要建立以项目（总）经理为组长，工程部为牵头部门的信用评价管理领导小组，负责收集项目所在地区或建设单位的信用评价办法，组织办法宣贯，并对照要求，完善项目施工组织及相关管理制度、工作流程，明确岗位职责，满足各项工作要求。同时，协调好与各参建方及政府相关部门的关系。

第三章信用评价管理第十条信用评价目标不得低于如下标准：
（一）公路、水运工程：各项目在信用评价中得分不得低于90分（百分制），且排名不得低于标段总数的前三分之一；
公司及下属单位资质在信用评价中不得低于各省及交通运输部《公路施工企业信用评价规则》中的A级，下属单位使用公司资质应至少在一个省级市场获得AA级信用评价；

（二）铁路工程（含铁路总公司管辖的市域铁路交通工程及地方铁路工程）：在铁路工程信用评价中不得低于B级，各总部在相应铁路公司信用评价中排名不得低于标段总数的后三分之一。

（三）建筑工程：包括市政、房建及城市轨道交通工程：各项目排名不得低于标段总数的前三分之一，公司及下属单位资质在信用评价中不得低于省级住建主管部门《实施细则》或《管理办法》中的A级（与公路工程A级相对应等级）。

（四）其他工程或业务：不得低于相关行业主管部门信用评价A级（与公路工程A级相对应等级）。

（五）已获得AA级评价的地区，有项目参与评价时，各项目应保持和维护好信用评价等级，不得降级。

第十一条下属单位在年初应根据项目情况确定公路、铁路、轨道、市政、房建等项目信用评价目标，纳入对项目的年终考核。并于一季度末将各项目本年度信用评价目标计划及上一年度目标完成情况按板块汇总报送相关事业部。对于当年新开工项目，应及时根据所在地信用评价管理办法确定当年度信用评价目标，并于季度末报送相关事业部。

第十二条各事业部审核下属单位上报的年度信用评价目标计划，依据在建项目分布、既往评价情况及专业特点等因素，确定区域信用评价牵头单位或负责人，于4月20日前报工程管理部。

第十三条工程管理部根据各事业部上报的年度信用评价目标计划，整理汇总后于4月底前下达全公司年度信用评价目标计划。根据信用评价周期特点，每年一季度收集整理信用评价结果跟踪情况，制作半月报，在一定范围内通报。

第十四条各事业部每季度考核通报下属单位信用评价管理情况，作为下属单位日常施工管理工作考核打分的组成部分，对于信用评价管理工作较差的单位、项目将责令限期整改，并跟踪落实，必要时进行专项督导。每季度考核通报抄送工程管理部。

第十五条下属单位应制定公正、合理、全面、有区分度的考核标准，每季度对各项目（含托管总部）市场信用评价管理工作进行考核评分、通报排名，并报送相关事业部。

第十六条下属单位施工管理部门应收集整理、及时更新项目所在地行政主管部门或建设单位的信用评价管理办法，及时调整对项目的考核标准。

第十七条下属单位（含区域分公司）、总部、项目应高度重视质监站、业主和监理等单位的检查和考核工作，及时跟踪检查和考核结果，建立问题台帐，整改、闭合。下属单位应每季度末报送相关事业部，总部和项目应留存备查。

第十八条下属单位应及时收集汇总在建项目施工过程中的奖励、处罚、排名、信用评价检查、项目经理部自评情况，并建立台帐。

第十九条各总部、各项目应根据信用评价目标，结合项目实际，明确工作重点，制定保证措施，落实相关人员责任，做到有计划、有措施、有检查、有考核。应及时跟踪掌握项目所在地区信用评价动态，向上级单位汇报有关情况，并采取相应对策。

第二十条各总部、各项目在日常管理工作中要注意掌握全线施工进展情况，确保项目在质量、安全、进度、环保、现场文明施工等各方面处于前列，杜绝出现所在地信用评价管理办法中规定的不良行为。

第二十一条各项目应按月根据所在地信用评价管理办法或相关规定开展自我评价，项目自我评价应客观、准确、反映实际。月度自评结果应经项目经理签认，留存备查。

第二十二条项目经理应就项目信用评价年度目标与上级单位签订承诺书，其中目标不得低于本办法第九条的规定，承诺书一式两份，项目及下属单位各执一份留存备查。项目经理变动时，应重新签订。

第四章考核与奖罚第二十三条信用评价考核以结果为导向。考核结果与下属单位、区域分公司、直属总部年度经营业绩考评挂钩。

第二十四条下属单位信用评价奖罚。

信用评价考核与奖罚，仅针对有项目参与评价的地区，考核结果由各事业部报工程管理部汇总。具体如下：
（一）公路、水运工程：以省级主管部门公布的结果为考核依据，对公司和下属单位资质给予奖罚；

1．评价为AA级的，奖励1-3万元/省次；

2．评价等级维持为A级的，不奖不罚；

3．评价等级由AA级降为A级的，罚款1-3万元/省次 4．被评为B级时，罚款1-3万元/省次；
但因地方评价规则原因，评定为B级的，不奖不罚；

5．被评为C级时，罚款3-5万元/省次；

6．被评为D级时，罚款5-10万元/省次；

7．项目在省级信用评价考核中得分低于所用资质信用评价等级得分的，给予所在单位对应等级的处罚；

（二）铁路工程：以铁路总公司公布的结果为考核依据，对参建单位给予奖罚，未纳入铁路总公司管辖的地方铁路，以各地方铁路公司公布的结果为考核依据，对参建单位给予奖罚。

1．被评为A级时，对所有参建下属单位奖励5-8万元/年度；

2．被评为B级时，在相应铁路公司信用评价考核中排名前三分之一的，对该项目参建下属单位奖励1-3万元/年度；
在相应铁路公司信用评价考核中排名后三分之一的，对该项目参建下属单位罚款1-3万元/年度；

3．被评为C级及以下时，对信用评价得分最低的项目所有参建下属单位罚款5-8万元/次。

（三）建筑工程：包括市政、房建及城市轨道交通工程，以省级住建主管部门建筑市场信用评价结果为考核依据，按公路工程标准给予考核与奖罚。

在没有开展省级建筑市场信用评价的省份，以下属单位在一个省区内所有项目在建设单位信用评价考核中公布的排名为考核依据。建设单位未公布排名的，以加盖建设单位公章的《项目考核调查表》为排名依据。

1．85%以上的项目年度排名（无年度排名时，以季度排名为依据）均为所在工程总标段数的前三分之一的，奖励1-3万元/省次；

2．85%-75%的项目年度排名（无年度排名时，以季度排名为依据）为所在工程总标段数的前三分之一的，不奖不罚；

3．少于75%的项目年度排名（无年度排名时，以季度排名为依据）为所在工程总标段数的前三分之一的，罚款1-3万元/省次；

4．因不良行为导致公司信用受损，影响投标或造成其他不良影响的，罚款3-5万元/次，情节严重的，追究相关人员的行政责任。

（四）其他工程或业务：参照前述（一）、（二）、（三）条款确定奖罚。

第二十五条区域分公司、总部信用评价考核及奖罚。

按照本办法第二十四条的标准，考核区域分公司、直管总部信用评价管理工作，其中区域分公司按照本办法第二十四条标准奖罚，直管总部按1.5-2倍标准奖罚。

托管总部考核及奖罚标准由受托管单位根据实际情况自行确定。

第二十六条其他奖罚规定 1．在交通运输部组织的全国公路施工企业信用评价中被评为AA级时，奖励5-8万元/次；

被评为A级时，不奖不罚；

被评为B级时，罚款5-8万元/次；

被评为C级时，罚款8-10万元/次；

被评为D级时，罚款10-15万元/次。

2．如因投标行为而直接降到B级及以下的，对使用资质的下属单位进行处罚。

3．下属单位瞒报相关信息和信用评价结果的，无论工程类别和结果等级，追加处罚1-3万元/次。

4．下属单位或项目发生住建部《建筑市场信用管理暂行办法》规定的列入“黑名单”行为的，处罚5-10万元/次。

第二十七条上述奖罚金额累计计算，在下属单位、区域分公司、直管总部年终经营考核兑现结果确定后再直接增加或扣除。必要时公司将在上述奖罚的基础上，按照不超过50%的幅度加大对下属单位的奖罚力度。奖励或处罚总额不超过当年经营考核兑现结果的±20%。

第二十八条因管理不善、重视不足等原因造成公司资质信用评价考核得分低于本办法第九条目标的，下属单位应在年终兑现考核中对相关项目经理进行处罚。

1.因项目原因，直接导致公司资质（或局内其他单位资质）被降为B级及以下的，应撤换该项目经理且三年内不得再聘任其担任项目经理职务。

2.对于在信用评价考核中分数在95分以上（或相应等级）的项目，下属单位应在年终兑现考核中对项目经理给予奖励。

3.对信用评价管理中做出突出贡献或因统筹协调不力导致地区信用评价结果未达到目标的牵头地区负责人，下属单位应给予重奖重罚。

4.对在信用评价管理过程中存在失职行为，造成严重影响的，除上述处罚外，下属单位还应对有关责任人严肃追责。

上述奖罚结果，下属单位应及时报送相关事业部备案。

第二十九条使用公司资质中标的工程，下属单位必须确保该工程在信用评价中达到A级以上（或相应等级，下同），如信用评价为B级的将不允许其使用公司资质在相应省份投标直至达到A级或一年；
如信用评价为B级以下的将不再允许其使用公司资质在相应省份投标。

第三十条对未完成信用评价目标、项目管理原因导致评价降级、项目得分低于目标、出现“黑名单”行为及信用评价过程中出现的其他情况，除对下属单位、区域分公司、直管总部处罚外，公司将视情况约谈相关下属单位、区域分公司、直管总部主要领导和相应项目经理，并对相关责任人问责、追责。

第五章附则第三十一条本办法由工程管理部负责制订和解释。

第三十二条本办法自公布之日起生效。原《中交第一公路工程局有限公司市场信用评价管理办法》（中交一公局施字〔2018〕177号）、《中交隧道工程局有限公司市场信用评价管理办法》（隧道局工发〔2018〕503号）同时废止。

附件：1．##季度信用评价目标考核表 2．获奖励表彰台账 3．处罚情况汇总表 4．项目信用评价季度动态信息表七、下属单位参建总部项目信用评价管理办法第一章总则第一条为进一步提高中交一公局集团有限公司（以下简称公司）下属单位参与以中国交建名义组织的项目施工和公司以总承包部（以下简称总部）管理形式组织的项目的施工管理水平和积极性，提高公司总部管理的执行力，确保项目顺利实施和公司在中国交建内部施工项目的管理优势地位，特制定本办法。

第二条信用评价的依据为公司下属单位参与中国交建名下项目、公司总部项目的月度综合排名情况，以及评价当月项目接受省、部级检查、中国交建检查、公司检查及业主检查的通报奖罚情况。

第三条本办法所指的总部包括直属总承包部、受公司委托由总承包分公司成立的总承包部和受公司委托由下属单位成立且有2个以上下属单位参建的总承包部。

第四条本办法适用于在国内参与以中国交建名义组织的项目施工和总部项目施工的下属单位。

第二章信用评价管理机构、职责第五条工程管理部为下属单位参建总部项目信用评价的主管部门，负责制定评价办法，统筹、监督事业部考核排名，公布下属单位信用评价结果。

第六条各事业部负责收集下属单位在中国交建名下项目、总部项目的月度综合排名及各类检查的奖罚通报情况，按期对下属单位按规则进行排名，相关结果报工程管理部汇总。接受下属单位对评价结果的申诉，并在10个工作日内给予回复。

第七条各总部负责各参建单位分部月度综合排名，并根据当月项目接受各类检查的奖罚通报情况，向相应事业部建议对相关参建单位分部加分或减分。要求如下：
1、根据总部管理要求结合项目特点制定参建单位分部月度综合排名考评实施细则，报相应事业部备案。

2、按照“公平、公正、公开”原则，成立以总部经理为组长的项目月度综合考评小组，按月开展考评活动，并以正式文件下发考评排名结果，次月10日前报相应事业部。

3、月度综合检查应连续进行，如因特殊原因（不可抗力）中断的，总部应向相应事业部报告，并说明中断时间。

4、排名不得出现并列情况。

5、月度综合考评原始资料应保存至项目结束。

6、根据各类检查的奖罚通报情况建议对相关参建单位分部加分或减分时，应附相应通报文件扫描件。

7、总部月度综合排名应下发各分部，并接受申诉，无异议后，抄送相应事业部和参建单位。

第八条各下属单位可按规定向相应事业部提出加分申请，或对其他参建单位提出减分意见，并提供相应通报文件扫描件。

第三章评价规则第九条信用评价采用积分制。相应事业部根据下属单位每月在各总部（含中国交建名下的项目）月度综合排名情况和加分（或减分）情况，确定下属单位在每个项目积分，根据参与总部施工的项目个数，通过加权平均计算出下属单位当月信用评价积分，将评价期内各月积分相加，即为下属单位评价期内参与公司信用评价排名定级的总积分。当下属单位在评价期内某个月没有参与总部月度排名的项目时，可取用当月各下属单位的平均积分作为该下属单位的当月信用评价积分进行汇总。

第十条参与公司总部项目施工的月度综合排名与积分换算。

1、总部内有2个分部参与施工的，第一名9分，第二名8分。

2、总部内有3个分部参与施工的，第一名10分，第二名9分，第三名7分。

3、总部内有4～10个分部参与施工的，第一名11分，最后一名6分，其他排名积分：≤n/2(n为分部个数）的9分，排名＞n/2的8分。

4、总部内有11个以上分部参与施工的，第一名12分，最后一名6分，其他排名积分：≤n/3(n为分部个数）的10分，排名在n/3（不含n/3）和n/2（含n/2）之间的9分，排名＞n/2的8分。

第十一条参与以中国交建名义组织项目施工的月度综合排名与积分换算。

1、获得第一名15分。

2、获得最后一名2分。

3、其他排名积分换算：≤n/3(n为分部个数）的11分，排名在n/3（不含n/3）和n/2（含n/2）之间的8分，排名＞n/2的6分。

第十二条加分和减分条件。

1、在省、部级检查中作为主要迎检分部获得通报表扬的加1.5分，获得通报批评的减1.5分。

2、在中国交建组织的检查中作为主要迎检分部获得通报表扬的加1分，获得通报批评的减1分。

3、在公司组织的检查中作为主要迎检分部获得通报表扬的加0.5分，获得通报批评的减0.5分。

4、在业主组织的检查中作为主要迎检分部获得通报表扬的加0.5分，获得通报批评的减0.5分。

5、分部获得省、部级集体荣誉称号的加1分。

6、被业主评为全线样板工程的加0.5分/次。

每个分部每月的加分（或减分）累计不超过2分。

第十三条信用评价结果分为A、B、C、D四个等级，每半年为一个评价周期。工程管理部汇总各事业部报送的下属单位积分结果，每年1月20日、7月20日确定下属单位信用评价结果，并公示（附件1、2）。信用评价总积分排在前1/4（含）的单位为A级，排在1/4～1/2（含）名的单位为B级，排在最后3名的单位为D级，其余为C级。总积分排名相同时，按下属单位参与公司总部项目数量、参与中国交建名义项目数量的优先顺序排列名次。只参与一个公司总部项目施工的下属单位最高只能获得B级评价。

第十四条评价期内发生下列情况之一的，直接定为D 级。

1、发生质量事故。

2、发生安全事故。

3、出现重大安全或质量隐患给企业造成严重不良影响。

4、发生环境污染事件或其他事件给企业造成严重不良影响。

第四章信用评价结果应用第十五条公司对下属单位的信用评价结果及事业部对下属单位的排名是各事业部内部施工任务分配的重要依据。评价结果在一个评价期内有效。内部施工任务分配原则上将按信用评价为A级和B级的单位顺序优先选择，C级评价的单位作为候补参与任务分配，D级评价的单位原则上不参与内部施工任务分配。

第十六条信用评价结果纳入公司对下属单位年度业绩考核。当年两个评价期均为A级的下属单位将在年度业绩考核中加5分，两个评价期均为D级的下属单位将在年度业绩考核中减5分。

第十七条信用评价结果作为公司对下属单位风险管理评定的重要依据。公司将约谈连续两个评价期均为D级的下属单位主要领导，并建议调整相关项目经理部领导班子。

第五章附则第十八条参与信用评价的各级管理人员应秉公办事，严格按制度执行，发现违规行为，将调离工作岗位，严肃处理。

第十九条本办法由工程管理部负责制定和解释。

第二十条本办法自印发之日起施行，原《中交第一公路工程局有限公司下属施工单位信用评价办法》（一公局施发[2015]431号）同时废止。

八、现场监控中心管理办法（试行）第一章总则第一条为充分发挥现场监控中心在中交一公局集团有限公司（以下简称公司）危险性较大的桥梁、隧道、盾构、房建、地下管网等重点工程施工现场管理及风险管控中的作用，进一步提升现场施工管控水平，特制定本办法。

第二条现场监控中心以监督、监控、指导、服务为宗旨，利用现场监控平台对项目实施过程进行实时监控，为相关单位提供实时监控数据，对施工过程中出现的风险及时提出预警，并跟踪处理结果。

第二章组织管理体系及职责第三条公司现场监控管理实行统一管理、部门联动、分级监控。

第四条工程管理部是现场监控管理的牵头部门，下设监控中心，在公司主管生产领导的领导下，负责制度建设，确定监控项目及监控等级，协调相关部门参与监控管理；
对接中国交建隧道、盾构安全现场监控中心，督导下属单位现场监控管理工作；
具体负责公司现场监控中心日常管理，组织拟定相关监控预警指标及标准并根据管理要求进行动态调整，实施对重点工程的现场监控工作，发现违规行为，及时提交相关单位、部门(事业部)并发布预警信息，跟踪收集预警处理情况。

第五条安全监督部、科学技术质量部参与相关监控预警指标及标准拟定，参与重点监控项目及监控等级确定和重大风险预警的处置；
信息化管理部负责公司现场监控中心电子设备硬件支撑，负责网络环境建设及运维，提供信息技术支持，及现场监控平台BIM应用系统建设。

第六条各事业部参与板块内相关监控预警指标及标准拟定，参与重点监控项目及监控等级确定，参与现场监控工作。负责职责范围内违规行为的处置及预警处理。参与公司现场监控平台建设，提出建设需求，对下属单位的监控工作开展情况进行监管。

第七条下属各单位建立相应的现场监控管理体系，明确领导和责任部门，设立相应的监控分中心，建立与公司现场监控中心的沟通机制，对预警信息及时处置，配合公司做好现场监控管理工作。保障项目现场自动监控、数据采集系统的接入及视频监控设施正常运转。

第八条项目经理部负责现场监控设备的建设、维护，监控平台数据录入，预警处置，遇到重大险情（隐患）须逐级上报，请上级单位协助解决。

第三章监控风险预警指标及分级第九条根据中国交建相关安全监控管理要求并结合公司管理需要和监控项目工程特点建立风险预警指标，作为识别、推送、处置、消警的基本依据。

第十条风险预警指标分四级，一级为红色预警，二级为橙色预警，三级为黄色预警，四级为蓝色预警。

风险预警等级表风险预警等级推送信息接收方 IV 蓝 1.项目经理2.项目副经理、总工 III 黄 1.下属单位分管领导2.下属单位工程管理部门（含IV级预警用户） II 橙 1.公司分管领导2.公司工程管理部、安全监督部、科学技术质量部、各相关事业部3.下属单位总经理（同步推送至III 、IV级预警用户） I 红 1.公司总经理 2.中国交建路轨部（同步推送至II 、III 、IV级预警用户）表中各层级排位第一者是本级风险预警处置第一责任人第四章预警处置第十一条按照“各司其职、预防为主、有效监控、动态预警、客观公正”的原则开展预警管理工作。

第十二条现场监控中心通过对监控项目预警指标与实测值的比对，判定风险等级，发布预警信息、动态推送，跟踪警情，直至消除警情。对监控系统或视频实时监控系统中发现的重大险情，应立即通知项目及相关部门、事业部、下属单位，启动应急处理。

第十三条各事业部收到监控系统推送或监控中心发布的预警信息，应对预警消息当天进行核实处理（Ⅰ级风险2小时内、Ⅱ级风险4小时内），下发整改指令并监督落实，预警处置相关资料报备工程管理部监控中心。

第十四条各下属单位（含公司直属总部）收到监控系统推送或监控中心发布的预警信息应当天通知下属项目责任人（Ⅰ级风险2小时内、Ⅱ级风险4小时内），下发整改指令并监督落实。必要时，组建专家组现场指导警情处置工作。

第十五条项目经理部对预警信息须立即采取措施，认真加以整改并建立长效机制避免类似警情再次发生。项目经理是风险预警处置第一直接责任人。

第十六条项目发生蓝色Ⅳ级警情，由项目所属公司监督，项目按要求及时整改；
发生黄色Ⅲ级警情，由相关事业部监督，项目所属公司派员到现场督导落实整改；
发生橙色Ⅱ级警情，由工程管理部监督，相关事业部派员会同项目所属公司现场督导落实整改；
发生红色Ⅰ级警情，由公司相关职能部门组成联合工作组会同相关事业部、下属公司现场督导落实整改。

第十七条警情处置完成后应逐级复核，申请消警。由风险预警信息接收最高层级的单位确认处置效果，消除风险预警信息。预警处置相关资料应形成闭合。

第五章考核与奖罚第十八条工程管理部每年对下属各单位现场监控管理工作进行检查，结合日常管理，定期对下属单位现场监控工作进行通报，进行排名管理，结果纳入公司对相关单位年度综合考核评价。

第十九条对于忽视险情预警、拖延或拒不执行整改指令引发安全、质量事故的，将严肃追究相关人员责任。

第六章附则第二十条现场监控中心人员必须遵守公司有关保密规定。

第二十一条本办法由工程管理部负责制定和解释。

第二十二条本办法自印发之日起施行。

附件一：风险预警等级划分表（隧道）附件二：整改指令单附件一：
表1.风险预警等级划分表（隧道）风险预警等级 Ⅰ（红） Ⅱ（橙） Ⅲ（黄） Ⅳ（蓝）拱顶沉降、周边收敛连续两次橙色预警且未处理连续两次现黄色预警且未处理连续两次现蓝色预警且未处理单项险预警指标变形速率的变化率为非负值安全步距（二衬、m）连续三天出现橙色预警且未处理连续三天出现黄色预警且未处理连续三天出现蓝色预警且未处理 Ⅳ级围岩90m 连续三天出现橙色预警且未处理连续三天出现黄色预警且未处理连续三天出现蓝色预警且未处理 Ⅴ级及以上围岩70m 人员定位（人）连续三天出现橙色预警且未处理连续三天出现黄色预警且未处理连续三天出现蓝色预警且未处理单个掌子面＞9，且未报备。

瓦斯（微瓦斯工区、体积比）连续三天出现橙色预警且未处理连续三天出现黄色预警且未处理连续三天出现蓝色预警且未处理 ≥0.5% 瓦斯（瓦斯工区、体积比）连续三天出现橙色预警且未处理连续三天出现黄色预警且未处理连续三天出现蓝色预警且未处理 ≥1.0％ CO （mg/m3）连续三天出现橙色预警且未处理连续三天出现黄色预警且未处理连续三天出现蓝色预警且未处理 ≥30 硫化氢（mg/m3）连续三天出现橙色预警且未处理连续三天出现黄色预警且未处理连续三天出现蓝色预警且未处理 ≥10 粉尘（mg/m3）连续三天出现橙色预警且未处理连续三天出现黄色预警且未处理连续三天出现蓝色预警且未处理 ≥4 隐患极严重严重一般轻微桥梁、房建、地下管网等工程参照上表建立监控指标并划分等级附件二：
表2 整改指令单现场监控整改指令单所属单位　指令单编号　项目名称　单位工程名称　下发日期　整改期限　序号存在问题项目所属单位(盖章）整改责任人自查负责人审查意见及责任人 1 　　　　 2 　　　　 3 　　　　问题照片整改情况回复（附照片）　事业部审查审查意见：
审查人：
九、项目前期策划管理制度第一章总则第一条做好项目前期策划工作，是保证项目顺利实施的关键。为进一步规范和加强公司项目管理，提升对项目实施的预测预控能力，特制定本制度。

第二条本制度中的项目前期策划主要是针对项目中标后的总体策划，公司各事业部及下属单位应参照本制度制定相应的管理办法。

第三条项目前期策划工作要结合公司管理要求和项目实际，注重对项目的个性化分析，通过优化项目管理模式、合理整合社会资源，对项目生产、经营过程中的重点、难点进行预测和预控，最终实现项目的经济效益、社会效益最佳。

第四条项目前期策划必须以公司为主导进行，实行分级编制和管理。公司直属项目总部的前期策划由公司相应业务板块的事业部负责编制和管理，公司托管的总部项目、直属总部项目分部及其他项目的前期策划由承建该项目的下属单位负责编制和管理。

第五条本办法适用于公司及所属各单位承建的项目。

第二章项目前期策划组织机构、职责第六条公司工程管理部负责公司项目前期策划工作的统筹管理，指导和监督各事业部、下属各单位项目前期策划工作的开展。对于涉及多业务板块的大型综合性项目，负责协助牵头策划的事业部组织相关事业部共同参与策划。

第七条公司各职能部门负责本部门业务范围内由各事业部主导的前期策划项目中的相关策划内容，并参与各事业部组织的项目前期策划评审工作，对下属各单位的项目前期策划编制和管理进行指导。

第八条各事业部是公司项目前期策划工作的主责部门，负责各自业务板块项目前期策划的具体组织、管理等工作。应成立由事业部主管领导为组长、各业务部门主要领导为成员的项目前期策划领导小组，负责项目前期策划工作的协调、重大问题决策、项目前期策划书审批和项目实施前期策划书的管理。

第九条各事业部要明确项目前期策划具体管理部门，负责组建包括事业部、相关职能部门、公司专家及拟任项目经理、总工、总经、工程部长等为成员的工作小组；
拟定项目前期策划目录及分工、工作计划；
协调前期策划工作组各成员的工作，收集汇总策划工作组各成员的工作成果，编写项目前期策划书；
对下属各单位的项目前期策划编制和管理进行指导。

第十条各事业部每半年至少组织一次对下属单位编制和管理的项目前期策划书进行评审，各下属单位每年至少有一个项目在前期策划实施前参与相关事业部组织的评审。评审项目由事业部指定或下属单位提出申请。公司托管的总部项目前期策划书必须经相关事业部评审后实施。

第十一条下属各单位要按照自身对应的功能成立项目前期策划领导小组，明确相关职能部门在项目前期策划中的职责。

第三章工作流程及要求第十二条国内现汇类项目，主管事业部应在接到项目中标通知书10日内启动项目前期策划工作，对于个别项目确因现场客观条件不具备按期启动前期策划工作的，必须由项目前期策划领导小组确定是否延期启动。

第十三条国内投资类项目，前期策划工作宜分阶段开展，按照准备期、建设期和运营期（回购期）三个阶段策划。其中，准备期和运营期由投资事业部负责组织策划；
建设期中属于项目公司管理范畴的内容由投资事业部负责策划，属于总承包部管理范畴的内容由相应业务板块事业部负责策划。各阶段策划工作启动时间，由前期策划领导小组根据项目进展情况制定。

第十四条对于覆盖区域较大或建设阶段较多的项目包工程，建设期项目策划宜按照不同单项工程或不同实施阶段分别策划，具体由项目前期策划领导小组确定。

第十五条海外项目宜根据合同额大小和项目所在国家区域分级主导策划，并建立完善的审查机制，具体由海外事业部负责制定相关管理办法。

第十六条前期策划工作小组应在成立1个月内完成项目前期策划书的编写工作，并报项目前期策划领导小组审批。

第十七条项目前期策划书应由各事业部或下属单位以文件形式经OA办公系统正式下发。

第四章项目前期策划调查第十八条项目前期策划调查是通过对项目周边自然环境和社会环境的调查分析，结合对项目合同文件、设计图纸的深入研究，梳理影响项目施工组织、生产经营的关键环节和因素，是编制项目前期策划书的基础，包括投标交底、图纸审核、现场调查、合同文件研究等方面的内容。

第十九条图纸审核内容主要包括：项目工程概况，主要结构形式，主要工程数量与清单数量对比，主要工程材料用量，工程的特点、难点、重点及特殊技术要求等。

第二十条现场调查内容主要包括：
（1）直接影响施工技术方案、施工计划安排、场地部署的地质、地形、水文、气象情况。

（2）进场交通条件，水、电供应及网络、通讯情况。

（3）主要材料进场价格调查并与中标时的材料价格形成对比。

（4）地材生产能力及供应情况、重大设备的来源及配置情况。

（5）施工干扰情况。

（6）当地人文环境。

（7）设计的合理性及优化可能性。

（8）投标施工技术方案及临时设施、便道、便桥方案的合理性。

（9）地方政府的政策、法规对项目实施的影响。

第二十一条合同文件研究内容主要包括：业主性质及项目资金来源，合同的强制性条款，计量支付条款，变更项目单价确定条款、索赔条款、材料调差条款，合同的主要有利和不利条款，公司承担该项目的有利和不利条件，项目风险点等。

第二十二条各事业部应结合板块业务特点对项目前期策划调查内容进行补充和完善。

第五章项目前期策划书第二十三条项目前期策划书是指导项目顺利组织实施和确保项目经营成果的纲领性文件，应主要包含以下方面的内容：
1.工程概况 2.自然、社会条件 3.合同条件 4.目标要求 5.组织及资源配备（包括主要实施措施） 6.整体施工计划安排 7.主要施工技术方案及新技术应用 8.质量管理 9.安全管理、环境保护及职业健康 10.成本管理 11.财税管理 12.二次经营重点 13.风险控制 14.绿色施工减排措施 15.企业形象及对外宣传第二十四条投资类项目按照准备期、建设期和运营期三个阶段策划，策划书主要内容包括：
1.准备期 (1)项目基本情况介绍；

(2)合同协议及政策文件解读；

(3)项目公司组织机构的建设；

(4)合法合规文件办理；

(5)设计管理；

(6)投融资管理；

(7)征拆管理；

(8)采购管理等。

2.建设期（项目公司） (1)对准备期策划内容进行完善和补充；

(2)投资计划；

(3)项目建设目标 (4)建设工期及关键节点控制；

(5)合同管理; (6)交工及收尾管理等。

3.运营期 (1)组织机构的建设；

(2)运营筹备管理；

(3)移交及收尾管理等。

第二十五条各事业部应对各自业务板块的前期策划书细目进行细化，并对编写内容做出具体的要求。

第六章管理要求第二十六条项目前期策划应做到所有中标的项目全覆盖。各事业部主导编制的项目前期策划书应向工程管理部备案，各下属单位主导编制的项目前期策划书应向主管事业部备案，以便于公司督查指导。

第二十七条项目前期策划书下达后，项目经理部应严格按照项目策划书中的要求组织项目的各项生产经营活动，不得随意更改。如客观条件变化或设计发生重大变更，原策划书中的要求不能实现或成本增加较大，项目应及时向项目前期策划领导小组反映并说明情况，提出修正建议，由项目前期策划领导小组对策划书进行相应调整批准，原则上“谁策划、谁签字、谁审批”。

第二十八条项目实施过程中，各事业部应每年组织参与项目前期策划的管理部门对项目落实前期策划情况进行检查，发现项目没有按策划书要求实施的，及时要求项目进行整改并提出对相关责任人的处理意见。

第二十九条项目主体完工后，项目经理部应对项目前期策划执行情况进行总结，各事业部应组织相关部门对项目前期策划执行情况和效果进行评估。

第三十条项目前期策划书是企业重要管理文件，应注意保密管理。

第三十一条对于项目经理部擅自违背项目前期策划书的要求组织生产经营活动的，将对项目经理进行通报批评，并视情节轻重给予项目经理0.2～2万元罚款，对于造成重大经济损失、重大不良社会影响及较大安全、质量事故的，将根据公司相关认定标准进行处罚，并承担相应的法律责任。

第三十二条项目前期策划出现重大失误并造成重大经济损失、重大不良社会影响及较大安全、质量事故的，将根据公司相关认定标准对策划人和相关部门领导进行处罚，并承担相应的法律责任。

第七章附则第三十三条本办法由公司工程管理部负责制定和解释。

第三十四条本办法自印发之日起施行。

十、项目现场管理调度例会制度第一章总则第一条为统筹公司生产有序组织，重点解决现场管理各项控制问题，分析预判管控隐患，保证安全质量、降低成本、提高效率，增加效益，发挥“13358”运营管理体系系统管控作用，推动项目现场管理滚动提升，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司相关职能部门、中心、各事业部，公司下属各单位，各直属项目部。

第二章职责分工第三条会议由工程管理部负责牵头组织，负责确定会议议程和参会名单，收集整理会议内容。督查事业部、下属单位会议部署落实情况。

第四条各职能部门、中心、事业部按照会议要求，落实相关工作。根据年度重点工作和有关时间节点，负责推荐上会交流发言和检查的项目或单位。

第三章会议组织第五条会议以视频形式召开，在公司总部设主会场，各单位、直属项目总部设分会场，不具备硬件条件的单位和直属项目总部应通过软视频参加会议。

第六条会议每月1至3日择期召开（具体时间以通知为准），会期0.5～1天。

第七条下列人员在主会场参加会议 1.公司主要领导、总工程师、纪委书记、“13358”运营管理体系相关分管领导，安全总监、副总师。

2.办公室、工程管理部、安全监督部、科学技术质量部、运营管理部、信息化管理部、监察部、合同管理与结算中心、资源管理与采购中心、技术中心主要负责人；

3.各事业部主要负责人、有关总师及下属施工、技术、经营、物设、安全监督部门负责人；

4.其他职能部门、中心视当期会议需要通知参会。

5.交流发言和检查的单位或项目主要负责人。

第八条下列人员在视频分会场参加会议 1.下属单位主要领导、相关分管领导、相关部门负责人及有关人员；

2.直属项目总部领导班子成员、相关部门负责人及有关人员。

第四章会议议程及有关事项第九条会议议程 1.会议由公司主管生产的副总经理主持。

2.公司每月选定2～4个下属单位（总部）或项目，由单位或项目负责人在主会场作典型交流发言或存在问题检查分析。

3. 上月发生安全、质量事故或存在重大隐患对集团公司信用、商誉造成较大损害的项目，由所属单位主要领导在主会场做分析。

4.各事业部发言通报上月生产情况，新开工项目前期策划情况，项目施工现场检查和指标监控情况、扣分处罚情况、项目管理亮点及问题曝光等，并提出下月工作要求。

5.相关职能部门发言安全监督部、科学技术质量部通报上月项目施工现场检查、隐患排查、质量缺陷治理、技术方案执行、整改落实及有关指标、扣分处罚情况等及相关工作要求；

资源管理与采购中心通报上月项目施工现场物资设备管理存在问题、扣分处罚情况等及改进要求；

合同管理与结算中心通报上月项目施工现场有关管控指标存在的问题、扣分处罚情况等及改进要求；

工程管理部通报上月生产完成情况、各单位现场管理质量18项指标排名情况、投诉情况、信用评价情况、现场监控情况等及相关工作要求。

各部门还应分析梳理上月国家相关部委和上级颁布的有关政策文件对企业生产经营的影响，并提出落实建议。

6.公司相关分管领导讲话。

7.公司总经理做工作指示。

第十条其他有关事项 1.视频调试时间为会前一天，具体时间以通知为准；

2.视频调试内容包括视频、语音双向通话等，各单位、直属项目应提前做好准备；

3.各部门、中心、事业部不晚于会前1天，确定参会人员，并通知工程管理部；

4.各单位、直属项目总部应于会议召开前2天将在分会场参加会议的人员名单及典型交流发言或检查分析发言材料，报工程管理部备案。

第五章会议纪律及考核第十一条各单位、直属项目总部应按备案的参加会议名单，组织视频会议，会议期间不得擅自退场。会后各单位、直属项目应立即将签到表扫描件报工程管理部备案。

第十二条下属单位、直属项目主要领导不能按时参会的，应向公司总经理请假。无故未参加会议的下属单位、直属总部主要领导将由工程管理部记录在案。必要时，公司总经理将在总部约谈补课。

第十三条公司监察部根据会议有关要求对有关事项开展调查，并问责相关责任人。

第十四条下属单位存在以下情况的，每次扣5分，由工程管理部在下次月度会上通报。

1、组织混乱，人员随意走动、串场的；

2、与报名参会人员严重不符，存在顶替的；

3、参会人员数量，与报名不一致，补签到的；

4、主要领导无故缺席，或中途离场未向公司总经理请假；

5、会议工作部署落实不到位的。

第十五条公司建立奖罚基金池，每月各部门、中心、事业部对项目及下属单位的现场管理处罚纳入基金池。基金池用于对指标优秀单位、项目管理团队和个人的奖励。

第六章附则第十六条本制度由工程管理部负责制定和解释第十七条本制度自印发之日起施行。

十一、项目现场管理质量18项指标评价办法第一章总则第一条为推动大管理体系全面穿透，进一步推进“13358”运营质量提升体系落地，强化管理监督，建立先进、适用、系统、科学的项目现场管理质量指标评价体系，推动项目现场管理滚动提升，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司相关职能部门、中心，各事业部，公司下属各施工单位及所属项目，各直属项目部。

第二章职责分工第三条工程管理部牵头负责项目现场管理质量指标评价工作（以下称评价），负责建立平台，统计、汇总、发布评价结果；
根据评价需要和现场管理实际调整指标评价体系组成；
根据相关职能部门、中心、事业部对下属单位、项目的抽查情况对下属单位上报的评价结果给予修正，并监督下属单位自评。

第四条相关职能部门、中心、事业部按照评价分工，按月对项目进行抽查，分别向工程管理部提交修正扣分，并督查下属单位、项目的整改落实。

第五条各单位须按月收集所属项目自评得分，根据各项目在管理信息系统中填报的支撑材料并结合对项目的日常管控、检查情况对各项目自评得分进行逐项核查，进行打分排名。同时，根据评价规则计算出本单位当月项目现场管理质量18项指标得分，随同各项目的18项指标得分及排名按时报工程管理部。

第六条各项目应根据考评指标及管理要求，按照扣分规则按月进行自评，并上报所属单位。同时，要求项目及时在管理信息系统中上报自评的各项基础数据和支撑材料，没有上报相关资料的按最高限扣分。项目自评应实事求是，严禁弄虚作假。

第三章评价规则第七条评价分为7个要素18项指标，采用扣分制，分为单位得分、部门修正和指定扣分三部分，各项指标基准分、目标值及扣分规则见附件1、2。

第八条各单位项目现场管理质量18项指标得分构成业主投诉和环保投诉及行政处罚两项指标得分取基准分减各项目累计扣分；
其余16项指标得分取基准分减各项目扣分的平均值。

各单位项目现场管理质量18项指标总得分为：各单位上报的18项指标自评分减集团相关职能部门、中心、事业部抽查修正扣分减指定扣分。

第九条评价时限、部门修正及指定扣分 1、单位评分：下属单位应根据截至当月20日项目各项数据系统填报及项目自评18项指标，结合对所属项目现场管理工作的检查等做出打分排名，于当月26日前报至工程管理部；
考核打分汇总表中项目排序应与在建项目统计表一致，项目经理应为现任项目经理，项目未评价的应注明原因；

2、部门修正：相关职能部门、中心、事业部依据当月对下属单位、项目的抽查情况，提出修正扣分建议并注明扣分依据，于当月26日前提交工程管理部。

对抽查中发现项目在自评中存在弄虚作假行为的，应按扣分规则双倍扣分。

3、指定扣分：工程管理部负责归集指定扣分，包括但不限于以下内容：
1）下属单位主要领导无故未参加月度项目现场管理调度例会，扣30分/次；

2）下属单位未落实月度项目现场管理调度例会有关要求，扣10分/项；

3）以规定上报日期上午10：00为基准，迟报项目排名和单位自评得分，扣5分/次；

4）其他管理问题。扣5-10分/次。

4、工程管理部汇总得分、排名，并在月度项目现场管理调度例会上通报。

第四章考核及奖罚第十条公司设立现场管理质量评价基金池，由财务管理部按相关财经制度管理，专款专用。基金来源为各部门、中心、事业部在现场管理质量评价及有关检查中对下属单位、项目的处罚，并专门用于现场管理质量考评奖励。

第十一条相关部门、中心、事业部应每3～6个月抽查覆盖所有项目，对排名靠前的单位、项目应重点抽查。发现弄虚作假行为的，给予1万元处罚/项，罚款由所属单位承担，并在处罚决定做出后5个工作日内上缴集团公司。

第十二条季度考核平均分排名前3名的单位，授予项目现场管理质量优胜流动红旗，并通报表扬。

年度考核平均分排名前5名的单位，给予领导班子30～80万元奖励。

有关指标完成情况还将作为对下属单位分管领导考核排名的依据。

第五章纪律及监督、追责第十三条参与评价的各级人员应秉公办事，严格制度执行，认真做好评价工作。

第十四条各职能部门、中心、事业部应严守工作纪律，在结果公布前，不得透露单位得分及修正扣分情况。

第十五条存在下列行为的，将约谈所属单位主要领导。

1、连续一个季度在月度项目现场管理质量考核排名后三名的；

2、在抽查中发现项目屡次弄虚作假的；

3、其他管理不良行为。

第十六条项目存在下列行为的，所属单位应问责项目主要领导。

1、项目现场管理质量评价在所属单位一个季度连续排名靠后；

2、在现场管理质量评价有弄虚作假行为；

3、其他管理不良行为。

第六章附则第十七条本办法由工程管理部负责制定和解释第十八条本办法自印发之日起施行。

附件：
1.项目现场管理质量评价打分表 2.项目现场管理质量指标扣分细则 3.####（单位）项目现场管理质量汇总表 4.现场罚款通知单项目现场管理质量指标扣分细则一、施工管理 1、业主投诉被考核单位分管领导：分管生产的副总经理目标值：0件扣分细则：
（1）项目：以收到的针对集团公司及下属各单位传真、电子邮件、红头文件、信函为准，普通投诉扣10分/件，涉及约见公司法人扣20分/件；

该项扣分月度不清零，在年度内累加计算。

（2）下属单位：汇总所有项目的该项扣分，直接在单位指标中扣分，扣分月度不清零，年度内累加计算。

2、计划产值完成比例被考核单位分管领导：分管生产的副总经理目标值：100% 扣分细则：
（1）项目：以下属单位下达的项目月度施工计划，形成的计划产值为基准，考核项目月产值计划完成比例，季末、年末以当季、年累计产值和相应季、年度计划计算。达到目标值满分；
80%≤X＜100%，与目标值相比每降低1%扣0.5分；
60%≤X＜80%，每降低1%扣1分；
X＜60%，得20分；

该项扣分月度清零，次月重新计算。