项目型销售推进流程 项目型销售推进流程概述 我们知道，处于内部采购流程不同阶段的客户位于销售漏斗的不同状态。随着内部采购流程的推进，客户所在的状态也在向销售漏斗的最佳状态推进，这也意味着项目型销售的成功几率的逐步上升。

如何保证客户的内部采购流程顺利向前推进呢？也就是说，作为销售一方，我方应该作出哪些努力呢？我们为了保证客户内部采购流程顺利向前推进而作出的努力所形成的轨迹，就是我们的项目型销售推进流程。

对应于客户内部采购流程的八个阶段，项目型销售推进流程也由八个阶段组成。这八个阶段分别是：
◇ 客户规划与电话邀约。

◇ 客户拜访与初步调研。

◇ 提交初步方案。

◇ 方案演示与技术交流。

◇ 需求分析与正式方案设计。

◇ 项目评估。

◇ 商务谈判。

◇ 签约成交。

由于项目型销售推进流程的八个阶段与客户内部采购流程的八个阶段一一对应，因此，随着项目型销售推进流程的向前发展，项目型销售的成功率也随之提高。在整个流程中，每个阶段的最终目的都是激发客户对我方的兴趣，同意我们参加客户内部采购流程的下一阶段。

项目型销售里程碑与成功标准 通过客户内部采购流程和项目型销售推进流程的描述，大家可能会对整个采购和销售过程有一定的了解。但是，了解项目型销售的过程并不是本书的目的，我们需要在了解销售过程的基础上来提高销售表现。因此，仅仅描述销售过程是不能够满足要求的，而且需要将我们自己的销售过程与项目型销售的过程进行比对，确定我们的销售过程所处的阶段以及所需要完成的任务。项目型销售里程碑与成功标准可以帮助我们确定销售过程所处阶段。

项目型销售里程碑与成功标准包含了两个方面的内容：
◇ 项目型销售各个阶段的里程碑。里程碑则标志着项目型销售流程某一个阶段至少应该完成的事情已经实现，真正地进入该阶段。

◇ 项目型销售各个阶段成功的标准。成功标准标志着项目型销售流程中某一个阶段的所有任务全部完成，并且客户给予向下发展的承诺，销售流程得以继续向前发展，向下一个阶段推进，标志着该项目成功的几率又一次得到提升。

您或许会有疑虑：当一个阶段实现了成功标准，标志了该阶段的结束，这不同时也是下一个阶段的开端吗？里程碑和成功标准不是同一个事物的两面吗？让我们通过例子说明这个问题。

公司A参加了公司B关于一个工程的招投标活动。A在与B 进行了方案演示与技术交流后，获得了B的认可，B要求A进行需求分析和正式方案设计。这表示A已经达到“方案演示与技术交流”阶段的成功标准，该阶段完成了，并且销售流程继续向前发展。此时，“方案演示与技术交流”阶段结束了，是否意味着“需求分析与正式方案设计”阶段已经开始了呢？不是的。“需求分析与正式方案设计”阶段A要做的事情至少是对工程进行需求分析，设计出正式方案，因为如果这些事情不完成的话，这个阶段就不可能成功。所以，如果A 没有对工程进行需求分析，设计出正式方案，可以说“需求分析与正式方案设计”阶段并没有真正的启动。这些事情就是这个阶段的里程碑，只有完成了这些最基本的任务，才标志着该阶段的开始。完成了里程碑任务，是否表示该阶段成功了呢？答案也是否定的。除了提交正式方案，A还应该获得B对于正式方案的认可，这才表示销售流程继续向前发展。由此可以知道，里程碑和成功标准标志着项目型销售流程各个阶段的开始和结束，但它们并不是同一事物的两个方面。实现了成功标准，表示销售流程顺利完成了某个阶段，销售成功率提高到一个新值。实现了里程碑内容，表示销售流程真正进入本阶段。如果没有达到里程碑内容，表示尽管销售流程已经完成了上一阶段，进入本阶段，但是销售的成功概率并没有提高，还是处在上一阶段完成阶段。

里程碑与成功标准的基本原则：必须完成某一里程碑内所有行动，才能算是到达该阶段，若有一行动无法完成，则进度仍位于前一阶段；
必须完成某一成功标准内的所有行动，才能算完成该阶段。里程碑让我们明了要实现一个销售项目，必须经理哪几个事情。成功标准则向我们揭示了销售流程的成功是如何一步步实现的。

里程碑和成功标准的作用：了解落差，跟上进度。里程碑和成功标准可以让我们非常清楚地了解销售人员和销售团队对销售流程所作出的努力所到达的程度。其方法是：将销售人员已经完成的内容放到里程碑与成功标准这个框架中来，确认销售推进流程所处的位置。但是，光了解我们目前的销售进度是不够的，应该了解采购流程到达了哪个阶段。对比项目型销售推进流程和客户内部采购流程的进度，确实两者是否同步，我们是否处于适当的位置，是否应该追赶进度，或者是应该放弃该销售项目。

项目型销售人员的绩效与考核 对于以项目型销售为主的企业，应该对销售人员采取什么样的绩效考核方法呢？可以预见，与快速消费品销售不同，基于目标管理法的绩效考核方法不能有效地对从事项目型销售的人员进行考核。这主要来源于快速消费品销售与项目型销售的两个不同点。

1、 销售工作的不确定性 对于快速消费品销售而言，市场维护工作与市场开发工作同样重要，销售人员所面对的是一个比较成形的市场和渠道，他要做的事情包括对原有市场和渠道维护，以及开发新的市场和渠道，并且其主要工作是市场和渠道维护。因此，快速消费品销售工作过程具有较强的规律性，工作中不确定性所占的比率相对较低。由于销售过程的规律性强，销售人员可以很容易的掌握工作要领。在快速消费品销售中，如果一个销售人员不能顺利地完成工作目标，多数情况下不是因为他不知道工作过程是怎样的。所以，销售经理的工作重点可以不用放在控制销售过程上，而转向督促销售人员更好的完成工作目标上。

对于项目型销售而言，销售工作的重点是市场开发，每一个销售订单之间的关联性要远远小于快速消费品，无论面对的是多次打交道的老客户，还是新客户，销售人员都需要投入全部的精力来获得订单，因此，项目型销售工作中的不确定性非常的高，多数销售人员，甚至某些销售经理，都不懂得如何控制项目型销售过程。因为不知道如何完成销售工作而导致销售失败的情况时有发生。所以，在项目型销售中，如果不能够帮助销售人员明确如何完成销售过程，而只是提出销售的目标的话，就不能够起到激励销售人员的作用。

2、 获得销售订单的周期 对于快速消费品销售而言，客户进行采购所需要考虑的因素较为固定，对供应商的考察也相对容易，采购的过程相对简单，费时较少。因此，获得销售订单的周期相对较短。而对于项目型销售而言，客户进行项目采购时所要考虑的因素较多，较复杂，需要制定出一套严格的采购标准。同时，供应商还需要经过严格的筛选，商务谈判时所涉及的内容也比较多。总体来说，一个项目型销售所需耗费的时间要远远长于快速消费品销售，获得销售订单的周期很长，可能需要几个月，甚至一两年。如果仅仅采用销售人员获得的订单数量和订单的规模作为目标来考核销售人员的绩效，不但不能反映出销售人员的努力程度，而且还会因为对销售人员的不公平评价而导致销售人员产生消极情绪。更严重的是，销售人员为了使自己获得好的绩效评价，会随意处置客户提出的要求，并使用降低价格等伤害企业的手段，为的是尽快的拿到订单。因此，仅仅根据业务目标来考核项目型销售的人员是不可取的。

现代销售观念认为：销售管理重在过程，有什么样的过程就会产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来的很快。这个观念对项目型销售的绩效考核具有非常重要的指导意义。

项目型销售成功与否的关键在于：第一，让销售人员意识到，项目型销售其实与快速消费品销售一样，是一个规律性很强的销售过程，这个过程可以划分若干阶段。第二，教育销售人员，使他们清楚在每个阶段应该作出什么的努力，才能够保证销售流程向前发展。只有做到这两点，才能够克服当前项目型销售中存在的问题，最大限度地提高项目型销售的成功率，保障企业的销售业绩。

如何才能保证销售人员会完成其应该完成的事情呢？最好的办法就是：跟绩效挂钩，让销售经理最为关心的事情变成销售人员最关心的事情。也就是说，在绩效考核当中引入对过程的考核。这样做不仅可以使销售人员明确在每个阶段应该完成哪些事情，而且，由于考核了过程，销售人员的努力会清楚地体现在绩效考核的结果中，因此实现了对销售人员的公正评价，大大提高了销售人员的积极性。

在项目型销售推进流程的每个阶段中将会提及销售人员每个阶段必须完成的工作，即项目型销售阶段条件。同时，也会对考核的标准给出建议。在后文我们还会讲解如何根据项目型销售流程阶段条件，采用基于平衡计分卡的绩效考核方法，来进行项目型销售人员的绩效考核。

项目型销售管理的八个流程 一、 客户规划与电话邀约 发现问题提出需求 项目性销售起点 客户规划电话邀约 客户拜访初步调研 1、 流程关系 客户的内部采购流程开始于客户企业发现企业当中存在的问题，并确认需求的存在。我们应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？ 项目型销售推进流程的第一个阶段是：客户规划，电话邀约。这是项目型销售的起点。如果项目型销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，客户将同意与我们进行当面沟通。

2、 工作内容 （1） 客户规划 客户规划就是通过收集市场以及客户的信息，了解客户和市场的基本情况，经过分析找出主要客户群，并对主要客户群的基本信息进行整理，形成客户信息管理系统的基础资料。

客户规划的目的包括：
◇ 找出目标客户群。每个企业都有自己的目标客户群。这样庞大的一个群体当中，不同的客户所给我们带来的收益可能会有极大的差异。通过客户规划，对客户进行划分，将销售精力主要放在能带来最大利益、最低风险的客户群上。

◇ 客户的基础信息和潜在销售机会。认清主要客户群，不代表我们能够直接与他们进行接触。如果销售毫无计划，连客户可能有什么样的问题需要解决都没有弄清楚，只是盲目地与客户联系，除了给对方留下不好的印象之外，我们不会有任何收获。因此，通过客户规划，收集客户的信息，并对其进行分析，是我们在项目行销售中所要完成的一个必要的、基础性的内容。

（2） 电话邀约 通过客户规划，我们已经确定了企业的主要客户群，以及对主要客户群的基本情况和可能的需求有所了解。问题是，应该如何与主要客户群进行初步接触、参与到他们的采购流程中呢？因此，在项目销售推进流程的第一阶段，通过电话邀约，与潜在客户进行初步接触，使项目型销售推进流程能够顺利开展。

电话邀约的目的包括：
◇ 品牌宣传，广而告之。电话邀约从现实的方面考虑，是为了与客户开展销售项目。从长远的方面考虑，是进行品牌宣传的一种手段。通过电话邀约，让你接触到的每个客户知道你是干什么的，你所代表的企业是干什么的，企业所处行业的地位等。

◇ 激发并引起客户的兴趣。与客户的第一次沟通，不要期望能够马上让客户对我们的产品和服务产生兴趣，与客户建立良好的信任关系，激发并引起客户的兴趣，为下一次客情维系打下基础，是电话邀约阶段应该完成的任务之一。

◇ 筛选并发现潜在客户。在客户规划阶段，我们只是确定了目标客户群，但是对于具体哪些客户会为我们带来利润并不清楚。通过电话邀约，确定客户对产品和服务的需求程度，从中作出判断，从客户名单中筛选出A类客户，使存在销售机会的客户转变为我们的潜在客户。

◇ 为上门拜访作预约。电话邀约是项目型销售推进流程的第一阶段，要想成功实施项目型销售，只有电话沟通是远远不够的，还需要进一步的会面访谈。

电话邀约的目的之一就是与客户对会面的时间、地点、涉及主题、参加人物等内容进行确认，为上门拜访做好准备。

3、 主要过程 （1） 客户规划 1） 获得市场和客户信息的渠道 “万物的存在总是有道理的。”没有产品会没有市场，问题的关键在于我们是否找对了市场。市场调查是我们进行销售的必要环节，一直以来都是公司长期存在的关键，以后也仍然是。我们必须了解市场是怎样的，谁是我们的目标客户，他们有什么特征，他们在哪里等。有许多关于市场以及客户信息的来源可以帮助我们找出趋势和机会，包括网络、出版物、机构等。通过以下途径我们能够找到我们想要的市场以及客户信息。

◇ 客户企业网站。通过浏览客户企业网站能让你充分了解该公司目前的状况。企业网站上通常有新闻稿，就算没有其他信息，只要向客户提及他们的新闻稿内容，就能让他们找到你很在乎他们，才会在网站上搜寻资料。

◇ 行业协会会员名册。通过研究目标市场所在行业的行业协会会员名册，了解该行业协会有哪些会员？最近有哪些新的企业加入？哪家企业不再是会员？存在哪些新的机会？协会本身有可能是潜在客户吗？ ◇ 会议中心。通过对会议中心的现场调查，了解有哪些组织经常到该场所开会？在会议期间，他们试图寻找什么样的产品和服务？会议中心本身有可能成为潜在的客户吗？ ◇ 负责经济发展的机构。通过这些机构发布的信息和报告，了解这些机构目前有什么新计划？对我们的市场价格有什么影响？我们的产品和服务可以提供什么样的支持和帮助？ ◇ 大学、研究院的工商发展研究中心。大学、研究员的工商发展研究中心对目前的市场发展的研究颇具心得，与他们进行接触，了解市场有可能有什么样的技术动向？未来市场的发展是怎样的？ ◇ 报纸。通过阅读一般报纸、专注于工商业的报纸、行业期刊等出版物，可以了解到：目标市场中企业的经营运转情况如何？各个企业有什么人事变动吗？企业目前的发展计划是怎样的？企业与哪些供应商进行交易？他们的关系如何？ ◇ 企业年度报告。通过浏览各个企业历年的年度报告，你可以从中了解：企业的经营状况、财务状况是想要的？企业的业务特点是什么？企业的发展计划是怎么样的？ 2） 市场和客户信息收集的内容 想要确定主要客户群，必须首先对客户的各种基础信息进行收集。客户哪些特性的不同会影响客户所能够带给我们的价值呢？应该从哪些维度来对客户作出评判呢？ ◇ 行业因素：行业是新兴的还是成熟的？行业的平均利润率如何？行业中的主要竞争者有哪些？ ◇ 生命周期：企业成立的历史有多长？处于生命周期的哪个阶段？ ◇ 规模状况：客户企业是当地的、区域性的、全国性的，还是跨国企业？客户企业有多少分支机构？企业的行业地位如何？ ◇ 组织因素：工商的组织机构图如何？公司的部门结构如何？权力结构如何？关键决策者有哪些？ ◇ 发展目标：公司的短期和长期目标是什么？特殊业务的目标？ ◇ 经营状况：盈利状况？技术实力？客户和供应商？业务范围？产品和服务体系？最迫切的问题？ ◇ 客户关系：客户与我方的业务交往情况？我方与客户内部人员的关系？ 3） 划分客户 针对所收集的关于客户的信息，建立一组明确的标准，对客户的各方面状况进行评价，筛选出主要客户群。

4） 开发客户 ① 运用人际网络 人际网络是志趣相投的人用来帮助彼此的非正式系统。这对销售人员而言，是非常重要的活动。在今天这个相互联结、共同合作、公开分享的时代，如果销售人员未参加任何实际人际网络，就应该赶紧加入。

◇ 既有客户：利用目前的客户资料库来找出未来机会。在开发现有机会的同时，就应开始留意下一次机会。别害怕询问既有客户是否有其他额外问题。

◇ 推介：请现有（满意方的）客户帮你介绍新客户，在这方面你可能还努力不够。有很多客户会借参加研讨会、专业会议与使用者小组的机会来结识同业。在利益不冲突的假设之下，请他们帮你介绍可能对你产品有兴趣的公司内外人士。

◇ 行业协会：这些集会的目的在于让会员彼此分享行业趋势、行业业务问题与科技相关话题。认识某人或成为某协会会员，是接触潜在集会的宝贵渠道。销售人员常常会认为自己不属于这类团体，这是不正确的想法。积极参与，你会发现它能带来丰富的生意机会。

◇ 社交活动：别忽视工作环境以外的场合。在社交场合中，人们会比较开放、轻松。想一想，你在社交活动中，是否常常被问及你的职业？ ② 解决方案研讨会。

还有一种方法，就是邀请所有志趣相投人士参加解决方案研讨会。这类研讨会的重点放在如何解决业务问题，而非推销或促销产品。研讨会的目的在于激发兴趣，因此，请鼓励参与者在会后索取额外信息。

③ 贸易展览 设想有两个不同目标购买群的摊位。摊位一锁定先驱型购买群，摊位二则锁定后觉型购买群。

针对先驱型购买群，你应举办一个科技展来展示你的产品，并且将重点放在产品的科技优势上，同时，对于那些你认为可能会对业务感兴趣的科技爱好者，也要设法和他们的业务线价值相配合。

针对后觉型购买群，选择举办一些高层主管会参加的活动。做些不一样的设计：产品展示不用过多，将摊位内容重点放在相关案例、价值提案与客户名单上。与人谈论业务问题，强调你的产品性能如何帮助解决某一业务问题，并随时准备谈论与业务相关的参考案例，准备提供证明。

④ 销售人员主动开发。

销售人员可以利用销售团队进行市场调查所获得的资料，通过电话、拜访等方式，主动与客户联系，进行客户开发。在这，我们主要以电话作为客户开发的方法，向大家介绍项目项目销售流程管理。在实质上，其他客户开发方法的大致过程也是一样的，与我们介绍的内容并不违背。

（2） 电话邀约 确定主要客户后，与客户接触的契机是什么呢？应该如何与客户进行初步接触呢？在客户内部采购流程上，我们会知道客户存在的问题分为显性问题和隐性问题。在客户内部采购流程的第一个阶段，客户可能并没有意识到自身的需求，如果这样，客户内部的采购流程就无法向前推进，相应地，销售工作也无法开展。因此，我们要做的就是帮助客户发现企业中存在的问题，通过与客户进行电话沟通，使客户意识到企业所面临的问题的紧迫性，产生解决问题、满足需求的愿望。同时，让客户了解到我们具有解决这类问题的经验和能力，从而产生与企业进行进一步接触的愿望。

1) 达成共识 电话邀约第一步就是要以一种平缓的方式向对方道出我们打电话的目的。此时的重点不在于引起对方的兴趣，而在于创造一种和谐的气氛，使对方愿意让电话沟通继续下去。如何争取对方的耐心呢？我们可以进行自我介绍，让对方知道我们的基本情况，以坦诚博取对方的好感。让对方清楚我是谁，我为哪个企业服务，我们的企业提供哪些产品和服务，但是不要驶入询问客户需要哪些产品和服务，不要引起对方的戒心和不满。当对方愿意与我们继续通话时，我们进入下一步骤。

2) 试探对方的痛苦 在进行客户规划时，我们通过调查对客户的基本情况有了一定的了解。在电话邀约中，我们要充分利用我们已经掌握的信息，通过对客户情况的简单分析，准备若干个问题，让客户体会他正在经历的痛苦。询问对方是否正在经历某个方面的问题，这种问题持续了多久，是否尝试解决这个问题，结果如何。尽可能多的引导客户谈论目前所经历的问题，这时的重点是要引起对方的兴趣，通过让对方深切体会问题所带来的痛苦，引导客户建立解决问题的决心。

3) 约定见面的时间，达成关于第一次会面的共识。

如果确定对方已经意识到自己所面临的问题的迫切性，那么，此时是提出进一步沟通的好时机。向对方提出是否进行见面会谈，并约定进行会谈的时间、地点和联系人。

如果已经确定好第一次会面的时间地点，接下来要做的确定会面的内容。与对方商讨，设定几个会见所要解决的问题，以便会见能够产生一定的作用。另一方面，询问是否应该做些准备工作，做好哪方面的准备能够更好的帮助会谈。

4) 电话邀约的原则 ◇ 打电话与目标客户进行沟通，应该让对方感到有必要见我们一面，倘若做不到这一点，至少要使他对我们的拜访有兴趣。

◇ 千万不可在电话里推销我们的产品和服务，否则容易功败垂成。电话邀约在营销上的所起的作用是进行关系营销，如果在电话中推销产品和服务，容易让客户对我们产生反感。

◇ 在电话沟通中要尽可能让客户自己发现与我们进一步沟通的必要性，不要让目标客户有“被迫借鉴的感觉”。如果你不能在电话沟通中做到这一点，即使与客户会面，你也难以达到这个目的，同时还会引起客户的不满。

◇ 除非拜访将给目标客户带来利益和好处，否则客户不会同意会见我们。不要直接介绍自己的产品和服务，学会换位思考，挖掘客户企业中存在的问题，使客户感到我们对于处理这类问题具有较多经验，与我们进一步沟通能够为他带来好处。

4、 里程碑与标准管理 ◇ 客户：发现问题，提出要求。

◇ 供应商：客户规划，电话邀约。

◇ 里程碑：有兴趣。

客户在本阶段发现了自己企业中存在的问题，这些问题带给他极大的痛苦，此时他或许很困惑该如何处理该问题。如果此时供应商及时出现，带给他解决问题、解除痛苦的希望，他将非常希望与供应商进行更深入地交流，尽快找到解决问题的方法。就算客户仍然未发觉潜在的问题，如果我们引导客户，挖掘他的痛苦，让他意识到问题的存在，也能起到同样的效果。因此，在这个阶段，我们至少要做的、可能使客户愿意让我们进入下一个阶段的事情是：引起客户的兴趣。

仅仅引起客户的兴趣是不够的，这并不是客户愿意让我们继续销售流程的标志，除非我们获得非常明确的发展信号。哪些是发展信号呢？如果客户给予我们进行继续交流的机会，那就是发展信号。如果能够与客户方的经手人对会面的时间、地点、会面主题进行确认，那就表示我们不仅可以进行下一次交流，而且这种交流的程度比目前的程度更要深一步。这就是本阶段的成功标志了。

5、 阶段条件和考核内容 要顺利完成客户规划、电话邀约阶段，供应方所做的事情应该至少符合以下条件：
◇ 进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。

◇ 电话邀约的联络人至少是销售项目的经手人。

◇ 客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑。

◇ 与经手人确认好具体时间、地点等。

◇ 对方比较积极，而非强迫性的互动行为。

对销售人员而言，必须完成的阶段包括：
（1） 销售过程条件 ◇ 进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。利用销售漏斗找出主要目标客户群，确保进行电话邀约的客户属于我们的主要目标客户群。根据我们所拥有的资料，对需求最迫切、最有可能为我们带来最大价值贡献的客户进行电话邀约，可以保证最大化的使用我们的销售精力。

◇ 电话邀约的客户方联络人员至少是客户采购项目的经手人士，与项目无关，对项目情况不了解的客户内部人员，无法带领我们进入项目型销售流程的下一阶段，不能算是合格的联络人员，必须通过这些人员找到项目的经手人士。

◇ 客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑、找到目标客户，联络经手人士，只是获得与客户项目结束的契机。而想要让我们顺利进入客户的采购流程，必须让我们的意愿转变成客户的意愿。只有让客户觉得合作有可能给自己带来益处，对销售项目产生兴趣，销售流程才有可能推进。

◇ 对方比较积极，而非强迫性的互动行为。在电话邀约客户的时候，一定要谨记项目型销售必须以客户为中心，是一个互动的过程，而不是推销产品的过程。过于强调自己的产品而忽略客户的需求，只会引起客户的反感，不利于销售的进行。

◇ 与经手人士确认好具体时间、地点等。找到目标客户、联络人士、引起客户的兴趣是本阶段最重要的工作内容。如何验证这些工作的效果呢？如果客户经手人与我们确认了约见的具体时间、地点，那就明确的表示客户愿意与我们进一步接洽。

（2） 客户关系条件 与经手人与客户发展关系，可以分为三个层次和两个内容。三个层次分别是：客户企业需求层次、客户内部人员个人需求层次、个人情感层次。两个内容分别是：我方产品、我方企业。在这个阶段，主要是，满足客户企业需求层次，让客户内部经手人了解到我方提供的产品和服务可能会满足企业的需求。

（3） 资料信息条件 ◇ 客户的基本信息。包括客户的规模、行业地位、盈利能力、投资状况、信誉情况、项目规模、项目带给客户的价值、项目受重视的程度等。

◇ 经手人的基本信息。包括对客户经手人的职位、职责范围的了解，以及其性格特点、个人兴趣的探知。

（4） 在这一阶段对销售人员的绩效考核内容 ◇ 新开发了潜在客户。我们可以通过潜在客户企业的基本信息来确认该考核项。

◇ 已经联络到经手人的客户。我们可以通过客户经手人的基本信息来确认该考核项。

◇ 已经约定拜访时间、地点的客户。我们可以通过拜访的时间、地点、注意事项等信息来确认该考核项。

6、 辅助工具 （1） 电话记录表 （2） 客户基本信息 （3） 联系人基本信息表 （4） 客户综合评估表 确定销售系统是否具备相应内容 二、 客户拜访与初步调研 1. 流程关系 研究可行性确定预算 客户规划电话邀约 客户拜访初步调研 提交初步方案 由于客户企业已经发现企业当中存在的问题，并确认需求的存在，在客户内部采购流程的第二阶段，客户会研究解决问题或者满足需求的可行性，并确定预算。我们应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？ 在销售推进流程的上一阶段，我们通过与客户进行电话沟通，是客户方经手人对我们是否有能力帮助客户解决问题产生兴趣，希望能够与我们进一步沟通，因此与我们确定好初次会面的时间、地点等事宜。项目型销售推进流程的第二个阶段是：客户拜访，初步调研。如果销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，客户将提出让我们提交初步方案。

2. 工作内容 （1） 客户拜访 首先要考虑的事，客户希望在会面中得到什么？本阶段对应于客户内部采购流程的第二阶段：研究可行性，确定预算。客户企业目前要做的事情是：研究出解决问题的思路，讨论该思路的可行性，并做出预算。对于客户来说，他们已经深切的体会到企业所面临的问题了。但是，一方面，他对于这个问题是否存在解决的可能性还没有明确的判断，对于如何解决这个问题也并非心中有数。他希望在与我们的会面中能够找到答案。另一方面，客户对我们公司的实力还不是特别清楚，他希望通过会面能够对我们进一步地考察。

客户拜访的目的是：
1) 宣传公司的优势 通过向客户介绍公司的品牌、技术优势、客户见证、发展方向等方面的内容，增进相互了解，使客户建立对我们的信任感。第一，在案例挑选上，应当特别介绍同行业中的类似案例，或者大型项目，这些都能够提高客户对我们公司的综合实力的打分。第二，应当向客户介绍本行业技术发展的大概情况。这不但能够带给客户一些新的知识，是客户乐于与我们进行交流，同时也显示出我们公司的技术实力，使客户对我们更有信心。

2) 提交草案 客户希望我们能够帮助他们解除困扰，最好的办法就是给他们指引方向。根据客户所面临的问题，提出一些建议，使客户明确问题可以解决和如何解决，帮助客户针对问题进行立项。客户对解决这一问题产生信心，我们的销售流程才能够向下推进。另一方面，向客户提供建议，也能够体现出我们公司的实力，增强客户对我们的信心。

除了考虑客户的需求之外，我们本身希望从会面中获得什么呢？在整个销售流程中，能够使销售顺利向前发展是我们考虑的出发点。一方面，要促进销售流程向前发展；
另一方面，还要为销售流程后续阶段做好充分的准备，例如关系的建立、信息的收集等等。

3) 找到经手人 并不是所有客户方的人员都是要联络的对象，只有能够帮助我们推进销售流程，拿下销售项目、获得销售订单有帮助的人员才是我们的客户方联络对象。因此，是否正确找到经手人对项目型销售的成功与否影响非常大。

4) 建立客户关系 客户关系的建立应该从项目型销售流程的一开始就着手进行。客户关系并不只是与企业中的某一个人物建立关系，而是与销售项目相关的人员建立关系，因而是个长期的过程，必须从一点一滴做起。与客户建立良好的关系，也就是使客户对我们产生信任感，这种信任可以在项目的关键阶段为我们争取加分，保障销售的成功。

5) 确认必要的信息 与客户探讨企业目前面临的问题，了解客户的需求，一方面可以帮助我们与客户建立和谐的合作关系，增强客户于我们进行合作的愿望，另一方面也有利于我们为销售流程的后续阶段做准备。除此之外，还应当明确客户内部的采购流程，客户内部的角色和职能分工，分析项目的负责人、决策者。

（2） 初步调研 在第一阶段，通过市场调查对客户的信息有了一定的了解，但是这些信息相对于销售项目而言过于宽泛。通过与客户的会面，可以了解到一些从外部不能获得的重要信息。

初步调研的目的是：
1) 了解客户的需求 每一次销售拜访都会有一个目的，而大多数销售拜访的目的就是为了了解客户的需求——可能最后一次销售拜访是为了索要订单，但是在这之前的很多拜访都是为了不断了解客户的需求。客户的需求是千差万别的，不了解客户的需求，就无法提供有效的服务，就难以提高客户的满意度。只有尽可能广泛、准确的判断客户对产品、服务、价格等方面的需求，才能针对他的需要，提出合理的、易于让客户接收的方案。

2) 发现潜在的销售机会 或许在电话邀约阶段，我们与客户经手人士探讨了客户企业中存在的某个问题，客户经手人希望与我们进行面谈，进一步讨论这个问题。但实际上，我们能为客户做的不仅仅这些。通过调研，我们能发现客户企业中其他潜在的销售机会。

3) 发现客户内部的权力人 通过外部市场调查，我们或许可以了解到客户内部的组织结构，也可以根据此推测与销售项目有关的关键人员所在的位置。但是，不同客户之间的情况是千差万别的。通过调研，我们能够发现客户企业中的权力人，帮助我们制定销售公关策略。

3. 主要过程 （1） 客户拜访 在客户拜访的开始，应该对拜访的目的、我们企业的基本情况、实施过的案例进行陈述，让客户对我们的赖以做到心中有数，对我们的企业有较为全面的认识和了解。尽管这些内容已经在电话邀约阶段沟通过，但是，进行再一次的陈述将是会面的目的性更加明确，更容易切入主题，也更容易产生一种和谐的气氛。

1) 售前准备 当销售团队整理出目标客户名单，并把名单发到你手里的时候，你会怎么做呢？你肯定不会直接拨通客户的电话，因为你知道，在为对客户进行研究的情况下，贸然地与客户联系，只有两种后果：要么联络到的人员对你要销售的项目一无所知，要么你找对了人，但是，你的话无关痛痒，无法切中要害，除了引起客户的反感之外，可能不能产生任何效果。你需要考虑以下，如何才能够快速地与客户建立起共同话题。怎样才能做到这一点呢？答案是：说出经手人士最关心的问题。你的重点要放在找出关键人员以及可能会出现重要业务问题的领域，并且设法将重要业务问题与关键人员相结合。当然，如果能够在一开始就将客户关心的问题与我们的业务联系到一起，这样当然最好。不过，如果把握不大，切勿强行将我们的产品推向客户。售前准备的步骤包括：
◇ 找出关键人员。

◇ 找出可能会出现重要业务问题的领域。

◇ 设法将重要业务问题与关键人员相结合。

◇ 设法让我们的业务与每位关键人员及他们面临的问题相连接。

◇ 锁定最可能成为权利人士的对象。

◇ 发展参考案例/初步方案提示。

2) 寻找共同话题，营造和谐气氛 想象你正置身于客户的办公室，桌子上放着一个有签名的棒球，墙上挂着张照片，上面是绵延的原野环绕着一间农舍，办公室内环绕着轻柔的“披头士”音乐。通过棒球、照片和音乐，你已经制造了三个小道具。你也发觉到了三个与潜在客户建立亲切、和谐关系的机会。谈谈你们彼此的乐趣，关于棒球还是你在农场的孩提时代，或者是你钟爱的“披头士”乐队。每个话题都能帮你打破生疏，建立一种以了解和信任为基础的关系。

3) 仔细的观察你的潜在客户 在访谈期间，你的潜在客户是坐在前面并不断感兴趣地点着头吗？还是他或她坐在后面盘着胳膊、歪着脑袋，一幅毫无关系的、厌烦的、不感兴趣或怀疑的样子呢？要仔细观察潜在客户传递给你的肢体暗示，并且及时修正。

4) 提些有意义的问题，确认对方的痛苦 提问是一种沟通对话的机会——它帮助你揭示你的潜在客户的需求，并通过双方互动作出解答。如果你发现自己在访谈时一直以自我为中心地谈个不停，你很可能只顾着谈自己而疏忽了业务。因此提有意义的问题、仔细倾听回答与提供可靠、有帮助的信息一样重要。还有件最重要的也是经常被忽略的事就是想办法知道谈话对方是否是有权做决定的人。

在谈论到客户所面临的问题时，不要只是一带而过，学会提问和倾听，帮助企业理清目前的状况，并把这些信息记录下来。需要确认的内容是：客户痛苦的成因。在帮助客户确认痛苦成因时，可以采用以下方式。首先，使用开放型的问题让客户畅所欲言，鼓励客户谈论他对目前所面临的困难的看法，不要对客户的想法进行限制。将这些内容记录下来。接着，分析客户所提及的内容，尝试着将这些内容进行总结，归纳成几条，并使用控制型问题询问客户，引导客户对提及的内容进行整理，更为理性地看待这些痛苦。最后，根据控制型问题的结果作出分析，明确问题的答案，并使用确认型问题来询问客户，使客户和我们都能非常肯定地、有条理地找到问题的答案。帮助客户确认问题的过程非常重要，它将帮助我们在客户心目中树立一种可信任的形象，同时我们也将获得所需要的信息。

5) 展示参考案例 当我们与客户进行第一次接触时，特别是我们的知名度不是很高时，如何让客户对我们产生信心呢？答案是：向客户提供真实的、成功的参考案例。参考案例就是一些事例，它们能够证明你在满足客户需求方面的业绩。准备约六个案例以论证你广泛的实力，还要做好在访谈时讨论这些案例的准备。参考案例也对确立你的公司在同行业竞争对手中的位置有很大作用。永远不要直接的批评一个竞争对手。取而代之的是展示一个成功的案例（换句话说，讲个故事），证明你的客户通过你的工作已经受益。

通过向客户介绍真实的、成功的参考案例，可以向客户说明你所提供的产品和服务曾经怎样帮助其他企业解决类似的问题。在向客户介绍案例的过程中，让客户体验其他企业所存在的问题和困境，尽量引起客户的共鸣，使客户在较短时间内对公司产生信任感。只有产生信任感，才能够销售客户的防范、甚至是敌对心理，使客户产生进一步沟通的兴趣，使他能够对我们敞开心扉讨论他的企业中存在的问题。

参考案例可以向客户提供实例，说明他的同行是如何因为与我们公司合作而走出窘境的。即使客户未面临相同的问题，其处境也必然存在相似之处。进行案例介绍时要注意客户关心的重点，不要一味沉迷于已有案例的成功上。尽管案例的成功是我们最需要向客户暗示的，但是不是客户关心的重点，我们介绍的重点应该放在其他客户如何利用我们所提供的产品或服务，成功地解决某个业务问题。案例所要介绍的内容包括：
◇ 客户的基本情况。

◇ 企业所面临的重要问题。

◇ 问题的根源是什么。

◇ 解决该问题需要那些功能模块或业务对策。

◇ 我们的产品和服务如何帮助客户解决这个问题。

◇ 如果客户已经给于我们反馈，可以介绍目前问题解决的情况如何，对客户收益上的影响如何。

6) 提供良好的解决方案 为了成功地完成每件商业事务，潜在客户必须深信你能为他或她的难题提供解决方案。也就是说，看你是否能使他们相信你提供的是他们最满意的产品或服务，并相信你能兑现自己的承诺。在与客户进行沟通的时候，除了向客户展示我们的成功案例之外，我们还可能需要设想一个适合客户的方案。在初步接触的时候，并不需要详细的方案设想，只需要一个初步方案提示就可以解答客户的问题。将客户可能出现的问题以及已有的案例结合到一起，可以得出初步的方案提示。在结束的时候，总结我们提出的解决方案，回答能帮助客户做出决定的任何问题。

7) 客户拜访的原则 ◇ 每一次拜访都必须要进展。销售流程并不是一蹴而就的，销售的成功是流程的一点一滴积累而成的，必须保证与客户的每次沟通都能够有所收获，或者至少让对方给于明确的承诺，有机会进行下一次沟通，保证销售流程不中断。

◇ 每一次拜访都必须使客户有所收获，带来好处或利益，让其感觉有价值，愿意与你继续交流，或者给出明确的答复，同意我们进入下一阶段。

◇ 明确客户内部采购的流程与角色，建立客户关系的倾向性。

◇ 满足并引导客户需求，协助解决客户面临的问题。

◇ 客户购买产品或服务的最终目的，都是为了满足背后的某些需求——购买价值观。销售人员的工作就是：找出客户背后的真正需求及所想满足的价值观。进而调整销售方式及产品介绍过程，以满足客户真正的潜在需求。在找出客户真正的潜在需求前，不要介绍你的产品，因为你根本不知道该如何介绍。

（2） 初步调研 1) 挖掘客户需求 在对客户进行登门拜访，当面沟通的过程中，最重要的环节就是挖掘客户的需求。如何有效的挖掘客户的需求需要一定的技巧。遵循下面的步骤，你将能够以最有效的方式获得你想要的信息，达到你想要的效果。

在明确如何挖掘客户需求之前，需要先了解以下知识。

① 沟通的三种提问方式。

在与客户进行沟通交流的时候，如果从客户的口中获得我们想要的信息呢？一般而言，客户可能不会主动向我们吐露我们所需要的信息，或者他向我们介绍的事情并不是我们想要了解的。怎么办呢？学会提问的方法，主动出击，把主动权掌握在你自己的手里。

提问的方式可以分为三种：开放型提问、控制型提问和确认型提问。

A. 开放型提问 开放型提问是指我们提出的问题对客户回答问题的方式没有限制，客户可以根据自己的理解、自己所知道的所有有关的事情进行回答。提出有针对性、但又没有强烈暗示作用的开放型问题，能够让客户暂时放下“他要向我推销“的想法，戒除敌意。由于开放型提问不具威胁性，购买者通常能够应答得体，客户可以使用任何方式来回答这些问题，展示自己的专业知识，抒发自己的感受。这种问题能够激发购买者无拘无束地谈论自己的经验、知识与目前的担忧，并且我们可以从客户的谈话中找寻机会，切中要点，进行更进一步的沟通。但是，开放型提问存在一个不可客服的缺点：客户随意的回答内容可能与我们的谈话目的不相关。如果他们的回答方向与我们的产品和服务的有点和性能毫不相关，甚至不涉及我们的产品和服务所针对的领域，这种情况对谈话的深入非常不利。在销售流程初期，让客户产生友好、合作的意愿非常重要，所以作为销售人员，我们最好能以开发型提问作为会话开端。如果一两个开放型提问仍然不能够消除客户的敌意、谨慎心里，使他们畅所欲言，切勿操之过急，进入深入提问。给客户多点耐心，直至客户表现出合作的态度为止。

B. 控制型提问 控制型提问是指我们以选择的形式提出有针对性的问题，要求客户做出选择性的回答，并且给出完整的答案。作为一名销售人员，我们一定要学会使用控制型提问来提升会谈效率。控制型提问寻求特定领域中的特定信息，可以帮助我们把握会话，引导客户走上诊断会话的方向，有助于诊断、指引，并发展客户的需求、客户在回答这种问题的过程中，将自己的思路进行整理，明确自己到底需要什么。进行控制型提问时要注意的一点是；
随时把握客户的情绪和反应，避免客户感到紧张，进而产生敌对情绪。如果客户显示出紧张的情绪，则表示你可能将会话过程推进的太快了。在这种情况下，为了缓和紧张的气氛，我们可以再提出几个开放型问题，直至和谐的气氛重新产生，再进行控制型提问。

C. 确认型提问 确认型提问是指我们通过将我们与客户的谈话内容进行整理，并将我们整理的结果以问题的形式向客户反馈，希望获得客户的肯定。确认型提问总结了我们对于客户想法的理解，确保我们的想法与客户的想法一致，能够帮助我们发现会话当中可能存在的误解，及早发现问题，展现我们的聆听能力、专业只是和经验，这使客户知道我们对他的状况有所了解，产生与我们进行合作的愿望。

② 了解需求的三个步骤。

了解客户的需求可以按照以下步骤来实施：客户所面临的问题的成因 → 问题所造成的影响及其范围 → 解决问题所必需的条件。

A. 客户所面临的问题的成因 在客户与我们谈论到他目前所面临的困境之后，我们要做的，就是先帮他找到问题的根源，一般情况下我们会使用开放型提问作为了解需求的开端。这种提问鼓励客户尽可能多地设想问题产生的原因。只有思路开阔了，才可能全面的分析问题的答案。在这个阶段，客户讨论的内容可能没有主题，因此，我们需要利用控制型提问来引导客户，找到主题。这是整个需求分析过程中最重要的环节之一。此时，我们必须根据客户回答的内容，再发现可能的原因，并提示客户。如果我们已成功建立了友好合作的气氛，客户将会乐意回答这些问题，同时也能建立客户对我们的信心。在获得客户对控制型提问的回答之后，我们对问题的原因有了一定的推测，但是还需要从客户处获得确认，提出确认型的问题。通过提问的答案，确认问题的成因，是客户觉得我们已经明白他的问题的原因，并且有希望解决他的问题，对我们产生信心。

B. 问题所造成的影响及其范围。

当客户承认自己面临的问题，并找到问题的根源之后，我们要做的就是帮助客户研究问题所造成的影响以及范围。查找问题的影响范围对我们而言非常有意义，我们可以知道客户的哪些部门同样关心这个问题，他们可能对我们的产品和服务提出什么要求，等等。除此之外，你也可以借助这个问题了解客户企业中的权力中心在哪里，在未来的销售流程中我们可能需要与哪些人打交道。首先是通过开放型提问，鼓励客户思考目前还有哪些人员受到相同问题的困扰，来了解目前问题的总体状况。客户的回答可能不够全面，因此，需要需用控制型提问来进一步了解问题在客户企业中产生影响的方式。可能需要了解内容包括：
◇ 哪些部门牵涉其中？ ◇ 这些部门有可能影响到其他什么部门？这些部门的关系怎样？ ◇ 如果想要解决问题，最有可能从哪个部门入手？ ◇ 要解决这个问题，有哪些关键人物？ ◇ 问题影响到企业运行的哪些方面？是不是只局限于企业内部，还是已经扩散到企业以外？股价是否受到影响？盈余呢？利润呢？营业收入呢？运营成本呢？人力资源成本呢？网络成本呢？ 在获得客户对这些问题的回答之后，我们需要使用确认型问题来向客户表明我们的理解，并确保我们和客户站在同一立场。

C. 解决问题所必需的条件。

到目前为止，我们所做的事情都只是停留在客户的问题上，并没有将客户的问题与我们的产品和业务联系起来，而这恰恰是我们最应该做的事情。如果只是一味的谈论客户的问题，我们所做的可是说是“免费咨询“。只有讨论客户解决问题所必需的条件，通过将这个问题与我们的产品和服务的特性结合起来，才能为突出我们的优势、为进行后续服务埋下伏笔。一开始由于客户对自己企业的运行情况非常熟悉，并且也已经找出了问题的原因，可以挺高开放型提问，让客户自己设想解决问题所需要的条件。通过这个方式，我们能够进一步了解客户的想法，也清楚什么样的方案最适合客户。如果客户所提到的内容与我们的产品和服务联系不大，可以使用控制型提问，有针对性的将谈话的重点引导到我们的产品和服务上。通过用产品和服务所具有的优越功能可能给客户带来的利益，”引诱“客户，婉转的询问他是否需要这种功能或解决方案，来达到我们的目的。这是了解客户需求过程中的第二个、也是最重要的一个关键环节。如果我们已经通过客户之口听到我们所设想的功能，这时，我们便可以进行确认型提问，使客户明确自己所需要的东西。

2) 确定客户的购买能力 在客户内部采购流程的第二阶段，客户会为解决该问题确定预算。我们要做的是：尝试着确定客户的购买能力。

◇ 如果客户还没有确定预算，试着让他开始考虑。

◇ 如果客户不肯透漏具体数字，试着让预算分为若干等级，让他报出大致范围。

◇ 如果客户的预算过低，那么，试着将解决方案分解，确定一些可以押后解决的问题。

3) 与客户商谈购买流程 如果客户已经同意让我们参与到采购流程中来，则双方需要就购买流程进行商讨。将这些内容记录下来。

◇ 有哪些人可能会参与决定采购结果？ ◇ 对项目的评估可能有哪些标准？ ◇ 我们该为这个销售项目准备些什么？日程表是怎样的？ 4. 里程碑与成功标准 ◇ 客户：研究可行性，确定预算。

◇ 供应商：客户拜访，初步调研。

◇ 里程碑：找对经手人。

在这个阶段，我们与客户进行第一次会面，这才是与客户内部采购流程的真正对接。尽管我们已经与客户经手人在电话中讨论过他的问题，他的痛苦，但是当时的主要目的在于激发起对方与我们深入沟通的兴趣，其实我们对客户所面临的问题的根源、解决问题的思路、购买的流程等仍然不明确。只有找对正确的接手人，才能带领我们找出这些问题的答案。如果我们没有找到正确的接手人，可以说我们并没有真正的进入到销售流程的第二个阶段。想要顺利的推进销售流程，找对人非常重要，至少是本阶段应该完成的任务。

成功标准：通过拜访建立初步客户关系，使双发都有建设性的意向，同时，客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。

找对经手人只是本阶段的开端而已，真正想要让销售流程向前迈进，发展信号是什么呢？如果客户只是一味的与你谈论他的困难、他的痛苦，他也愿意听取你关于如何解决他的问题的一些建议，但是，仅此而已，那么不要高兴的太早，不要以为你已经有所收获了。很有可能客户只是把你当作一个免费的顾问而已。当客户对你的实力已经产生一定的信心，愿意让你们之间的联系有更进一步的发展的时候，他会提出让你提交一份初步方案，这给了你一个展示的机会，也给了他一个证明自己眼光的机会。因而，只有当客户提出“提交初步方案”的要求时，才表示这个阶段的顺利完成。

5. 阶段条件和考核内容 要顺利完成客户拜访与初步调研阶段，供应方所做的事情应该至少符合以下条件：
◇ 找对合同的经手人。

◇ 推荐公司的技术能力优势。

◇ 明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人。

◇ 建立并发展与经手人的关系。

◇ 双发达成共识，同意提交初步方案。

对销售人员而言，必须完成的阶段条件包括：
(1) 销售过程条件 1) 找对合同的经手人 在上一阶段，我们通过电话邀约接触的客户方联络人是与采购项目有关的客户内部人士，但该经手人对采购项目的影响力不得而知。在这个阶段进行客户登门拜访的时候，必须确认我们所接触的客户方经手人对采购项目有较大的吸引力。我们可以通过客户方联络人员的引荐，找到合格的经手人。

2) 明确客户目前面临的问题、原因、影响以及可能的解决方法。

与客户交流看法，通过开放型问题、控制型问题和确认型问题的一步步深入，探询客户的想法，引导客户的想法并最后确认客户的相反，用一种可控的方式来明确客户企业的需求情况。注意所使用的方法，以一种客观的态度来缺的客户对我方的信任，避免强行推销产品的嫌疑。

3) 推荐公司在技术能力上的优势 通过向客户展示拜访前准备好的成功案例，并结合客户自身存在的问题，提出能够解决客户目前问题的性能设想，展示出我方在技术能力上的强大优势。注意让成功案例展示我方如何帮助客户解决问题，增加客户对我方的信心。

4) 双发达成共识，同意提交初步方案 在初步了解客户需求，同时所提出的性能设想能够大致解决客户目前的困惑的前提下，提示客户（或者由客户主动提出）让我们进一步了解客户采购项目的要求，提交较为具体的初步方案。如果能够实现这一条件，则我方顺利完成本阶段的主要任务。

(2) 客户关系条件 建立并发展与经手人的关系。与客户发展关系，可以分为三个层次和两个内容。三个层次分别是：客户企业需求层次，客户内部人员个人需求层次，个人情感层次。两个内容分别是：我方产品、我方企业。在这个阶段，第一个是满足客户企业需求层次，让客户内部经手人了解到我方提供的产品和服务可能会满足他们企业的需求。第二个是要了解和满足客户方经手人的个人需求，使其个人建立起来对我方企业的倾向性态度。

(3) 资料信息条件 1) 明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人， 在电话邀约阶段，特别是可能的项目负责人，客户采购项目的决策流程是怎样的。在与客户经手人见面时，在客户对我们建立起一定信任，有可能你让我们进入项目采购的下一流程的前提下，应当尽可能多的了解客户内部的采购流程，有哪些关键人员。这些信息可以帮助我们更好的发展客户关系。

2) 了解项目的相关信息 项目的基本要求、项目带给客户的价值、竞争对手、项目的规模以及预算、客户内部的决策流程、采购项目达的进度安排。

(4) 在这一阶段对销售人员的绩效考核内容 1) 找到了合格的经手人 我们可以通过组织结果、采购流程、经手人等信息来确认该考核项。

2) 确认了客户的基本需求 我们可以通过客户面临的我呢他、需要的性能等信息来确认该考核项。

3) 客户已经要求我们提交初步方案 6. 辅助工具 (1) 客户拜访总结报告 (2) 资源支持申请表 (3) 营销活动表 (4) 客户内部采购流程表 (5) 客户内部组织结构图 (6) 客户内部与采购有关人的角色与态度 (7) 建立客户关系评估分析表 (8) 强化客户关系计划表 三、 提交初步方案 1. 流程关系 项目立项组建采购小组 客户拜访初步调研 提交初步方案 方案演示技术交流 由于开会通过研究，确认了解决问题或者满足需求的可行性，并确定预算，在开会内部采购流程的第三阶段，客户会针对这个问题或需求进行立项，并组建采购小组负责该项目的采购工作。应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？ 在项目型销售推进流程的上一阶段，通过对客户进行上门拜访与初步调研，向客户展示公司的基本信息，并向客户提供有建设性的解决方案性能方面设想，使客户对我们帮助他们解决问题的能力产生兴趣。但是，我们提供的建议还只是零碎的，客户希望我们能够尝试着向他们提交较为完整的解决方案的初步设想。项目型销售推进流程的第三个阶段是：提交初步方案。如果项目型销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，客户将给予承诺，同意双方进行技术交流。

2. 工作内容 （1） 初步方案设计与修改 很明显，本阶段的主要工作内容就是设计出一份初步解决方案。

1) 显示公司的实力，建立初步优势 客户对我们提出初步方案的要求，某种意义上说是为了考察我们是否具备完成项目的能力。竭尽全力完成我们的解决方案，并且通过不断沟通，完善设计方案，使方案满足客户的要求。这可以帮助我们在客户面前显示我方在方案设计方面的优势，展现我们的工作风格和尽心尽力为客户服务的工作态度，是我们可以做的能够保障我们的销售流程的事情之一。

2) 协助客户项目立项 在这个阶段，我们还要考虑哪些事情呢？应该注意到，在客户内部采购流程的第三个阶段，客户主要的任务有两个：一个是进行项目立项，另一个是组建采购小组。我们知道，项目立项的实质就是以一种非常明确的方式发布分解方案的指导思想。我们的方案如果不能够符合该指导思想的要求，项目销售流程也就终止于此了。

如果让我们更符合客户的要求呢？第一，改变自己，迎合客户的要求；
第二，改变客户的观念，让客户更加偏好我们。如何改变客户？此时采取的策略应该是“无声胜有声”，让我们的解决方案说话。这时候客户对项目的要求还没有完全确定下来，我们应该从公司的实力出发，通过帮助客户设想解决方案最为关键的性能，用我们所设想的内容来帮助客户经手人更好地进行立项工作，是我们的观点固化为客户项目所必需的要求，一次获得“先入为主”的地位。这种办法可以帮助我们在无形之中消灭掉许多潜在的竞争对手。与此同时，能够保证我们的方案至少能够符合客户的基本要求。因此，协助客户消灭立项本身就是帮助我们推进项目型销售流程。通过了解客户的需求，从我们公司的实力出发，帮助客户设想解决最为关键的性能，可以使经手人更好地在客户内部进行立项。

3) 获得客户的认可 随着项目型销售流程的不断推进，客户内部会有更多的人员参与到项目采购当中来。为了我们的方案能够顺利进入下一阶段，必须争取客户内部更多相关人员的认可。通过与客户内部人员谈论解决方案，听取他们对方案的意见并据此作出合适的改动，通过互动，获得客户内部人员对解决方案的认同，在这个过程中，使客户内部更多的人员了解我们的公司。

（2） 客户信息收集 随着客户的内部采购流程向前推进，更多关于客户内部的信息不断涌现。与此同时，要使项目型销售流程不断改进，我们需要更多的信息来进行机会分析，确定销售策略。因此，信息收集是本阶段的重要工作内容之一。

（3） 客户关系维护和发展 客户在该阶段组建采购小组，这意味着将会有更多的客户企业内部的人员参与到该销售项目中来，这些人员将在接下来的大部分时间l控制采购流程。他们有权对供应商提交的解决方案的部份内容提出质疑，也可以对解决方案的改动提出建议。因此，本阶段不仅仅要与客户方经手人进一步发展关系，而且要将客户关系推广到客户内部更广泛的范围中，譬如客户内部其他部门、采购小组等。

3. 主要过程 （1） 初步方案设计与修改 未来设计出高质量的解决方案，对解决方案设计和修改必须满足三个方面的要求：第一，解决方案必须要满足客户的业务需要；
第二，解决方案所设计的技术和产品必须要先进、安全可靠、兼容性强；
第三，必须通过具备丰富经验和专业能力的人员提供优质的服务，来体现公司的专业能力。

1) 确认客户需求 在进行初步方案设计之前，对前一阶段与客户洽谈的内容进行确认，确保我们了解客户的要求，没有出现理解偏差，包括性能、技术、产品以及项目时间进度上。

1） 初步解决方案设计 初步解决方案的内容必须满足以下要求：
◇ 初步解决方案所涉及的功能能够满足客户的需要。

◇ 方案考虑了客户对技术和产品的要求及个性化的需求。

◇ 方案在细节上考虑了与客户原有业务、系统的兼容性，并在此基础上最大化客户企业的整体性能。

◇ 可执行性：方案考虑了客户对项目的时间、资金预算上的要求。

2) 初步解决方案的修改 ◇ 与客户内部人员沟通，详细地记录他们对于初步方案的看法和态度，以及对初步方案的改进友谊的建议和观点。

◇ 感谢客户内部人员对方案所提出的建议。

◇ 专业的、高效率的完善我们的初步方案，确保新的方案能够对客户的建议给出满意的解决办法。

3) 提交初步方案的原则 ◇ 提交初步方案的同时，与经手人建立初步的客户关系。在进行项目销售时，我们时刻要牢记的是：发展客户关系。任何与项目的销售有关的客户方的人员，我们都需要注重与他们建立良好的关系。在本阶段，经手人是对我们的销售流程影响最大的人物，也是我们最应当关注的人物。

◇ 在没有了解客户的需求之前，决不提交方案。即必须提交客户化的解决方案。项目型销售最重要的原则就是“以客户为中心”。尽管我们强调在项目型销售中，客户关系是最重要的，但是如果我们提交的方案不能够满足客户最基本的要求，我们也不能获得销售订单。

◇ 提交的初步方案必须得到经手人的同意及认可。无论如何，在采购小组开始接管整个销售项目之前，经手人将是对整个方案的走向具有最大影响力的人。

◇ 无论我们认为我们提交的方案如何完美，如果不能够取得经手人的认同，就难以形成对解决方案的性能的控制，也难以树立我们在该销售订单中的优势。

（2） 对客户的采购标准进行建议 我们与客户沟通、互动，从一个角度上可以说是让客户购买和使用我们的产品和服务，从另一个角度则可以说是让客户不要购买和使用其他竞争对手的产品和服务。如何将两者结合在一起呢？我们都知道，那就是：让我们的优点成为客户关注的焦点，即客户的价值焦点。客户非常清楚地知道，每一个供应商都不可能是完美的，很少有一个供应商就会在各个方面都能满足自己的要求，也就是说：供应商们各有千秋，各有各的强项，同时也各有各的不足。由于无法从单一的维度对供应商进行衡量，客户很难从直觉上来决定哪个作为自己的最终供应商。所以，一般地，客户会建立一组对供应商的选择标准，来帮助自己缩小供应商的选择范围。而对于选择标准的选择，客户也是综合考虑的，提供不同考察点的组合分析得出，很难说那一个考察点是绝对重要的，或者那一个考察点是绝对不重要的。譬如，如果只考虑服务品质一个因素的话，请国际顶尖的供应商为我们提供服务可能是最好的选择；
但是还考虑到价格的话，由于国内的普通供应商在价格上可能会更胜一筹，综合这两个因素考虑，选择国际厂家和国内厂家对客户而言似乎没有差别。但是，如果还考虑第三个因素，比如“本土化”的话，国际厂家有可能做得不如国内厂家。因此，对于我们而言，没有绝对的优势，也没有绝对的劣势，关键在于客户是怎样考虑的、选择了那些标准。我们所能够做的，就是根据自身实力，确定一组最有利于我们的标准，并通过沟通影响客户，最后成为客户对供应商的选择标准。

在确定有利于我们的采购标准时，要考虑以下几个关键要素：
◇ 列出我们公司以及公司的产品与竞争对手不同的方面。

◇ 估算我们以及对手在这些方面所能够为客户创造的价值 ◇ 考虑这些因素很难的组合。

◇ 对这些组合分别计算我们以及主要竞争对手所能为客户创造的价值。

◇ 选出我们与竞争对手所创造的价值差最大的一组。

（3） 客户信息收集 本阶段所要收集的信息包括：
² 客户需求，如立项说明书、项目要求、客户内部人员建议等。

² 客户的组织结构，如与项目相关的主要部门等。

² 采购小组信息，如采购小组成员名单，采购小组组长等。

² 关键人员信息，如关键人员职务、兴趣、对项目的态度等。

² 竞争对手的情况，如客户关系等。

（4） 客户关系的维护与发展 在这个阶段，我们所要进行的客户关系的维护与发展包括：
² 加强与客户方经手人的关系。

² 发展与客户方相关部门关键人员的关系。

² 与客户采购小组成员进行接触，制定销售公关策略。

4. 里程碑与成功标准 ² 客户：项目立项，组建采购小组。

² 供应商：提交初步方案。

² 里程碑：客户化的初步方案。

在这个阶段，客户最想看到的就是我们提交的适合他们的初步方案，而不是我们产品的优越性能，或者你为其他企业服务的成功案例。对他来说，他只想知道：我能够从你的方案中获得什么利益？因此，尽快忘掉我们那些辉煌的历史，投入到制作一份量身定制的方案中来。如果无法向客户提交初步方案，无论你已经与客户建立起多么密切的关系，由于你没办法向他们证明你所能提供的帮助，你绝无可能获得客户的认同，也不用期望销售流程可以向下发展。这是销售流程中必然要经理的事件，也是本阶段至少要保证做到的事情。

成功标准：通过初步的部门访谈，深入并扩大客户关系，使更多的人认同目前的方案，同时使经手人对我们的方案给予积极的评价，承诺双发进行技术交流。

请记住这样一个原则：挑剔的客户才是真正的买家。当客户对我们提出的问题或要求越多时，我们成功的几率就越大。没有什么方案是已开始就完美的。如果客户看到我们的初步方案后，提出了一些自己的疑问或建议，并且表示需要召集客户企业更多的人员参与到方案的讨论中来，也希望我们能够有更多的支持人员一同参与，来解决他们的疑问时，请不要感到沮丧，不必为自己的方案不够完善而感到担忧。客户希望将方案在更大的范围内进行讨论，恰恰表示他认为方案有可取之处，值得让更多的人花时间安和精力来完善它。相反，如果客户对方案不发表任何建议，也未提出正式的技术交流，可能是因为他认为花更多的时间在这个方案上只会是浪费而已。因此，在本阶段，如果客户表示需要进行技术交流时，那么销售流程又向前跨出了一步。

5. 阶段条件和考核内容 （1） 要顺利完成提交初步方案阶段，供应方所做的事情应该至少符合的条件 ² 与经手人、客户方相关部门有针对性进行访谈。

² 所提供的简单客户化的方案是结合访谈内容的。

² 利用沟通，至少要影响经手人，提交的方案使其满意。

² 发展与经手人的关系，深入并扩大其他人的客户关系。

² 如果涉及价格，必须保证提供的是报价范围，或者经过调研后提供实际报价。

² 在一段时间内，客户高层领导及其他部门对方案表示认可，承诺进行后续交流。

对销售人员而言，必须完成的阶段条件包括：
（2） 销售过程条件 ² 与经手人、客户内部相关部门进行针对性的访谈。为了能够设计出针对客户需求的初步方案，必须与经手人、客户内部其他相关部门进行有针对性的访谈，以获得有关项目要求的信息。与尽可能多的项目相关部门进行交流，这样有利于发现一些容易被忽略的问题。需求的准确定位能够帮助我们设计出较其他竞争对手更为出色、符合客户要求的方案。

² 与售前技术支持人员一起，利用交流与客户产生互动，了解需求。协助售前技术支持人员与客户内部各个部门进行沟通交流，确保双方能够明白对方的意图，能够在相同的平台上交流，同时解决突发时间。保证双方沟通的流畅性。提供需求调查的成功率。

² 利用客户对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对我们的看法。在访谈之后，向客户了解他们对于访谈效果的评价，以及对参加访谈的我方售前技术人员的评价，判断访谈是否成功，以及这次访谈对于树立我方公司形象的影响。利用这些评价找出我方需要改善的地方，同时发现客户的关注点。

² 确保所提供的简单客户化方案是结合访谈内容的。在将初步设计方案提交给客户之前，再一次检查设计方案的内容是否符合客户的要求，避免由于沟通理解上所存在的问题导致提交的方案不能满足客户的要求，损害我方的企业形象，导致我方无法进入客户采购的下一个流程。

² 利用沟通，至少要影响经手人士，提交的方案使其满意。最好先就我们的方案与客户方的经手人士进行交流，获得他对方案的认可。一方面，我们的客户方经手人是客户采购流程的关键人员，他对方案的认可，可以帮助我们都在客户企业中推广我们的方案。一方面，客户方经手人士是目前客户企业中与我方关系最为密切的人员，也是客户企业当中对我方最为信任的人员。经手人对方案提出的建议，有可能是最中肯、最需要解决的问题。

² 如果涉及价格问题，必须保证提供的是报价范围，或者经过调研后提供实际报价。一般在提交初步方案的时候不要涉及报价。如果客户一定要求给出报价的话，除非已经进行过详细的调研和计算，否则不要给出一个固定的价格，最好是一个价格范围。这样能够保证后期方案变动时价格也能够灵活变动。

² 争取获得客户高层领导以及其他部门对方案的认可，承诺进行后续交流。在获得客户经手人对方案的认同之后，在经手人的协助下，向客户高层领导以及客户方其他部门推广我们的初步方案，力争获得他们的认可。如果客户提出后续技术交流的要求，则表示我方完成了这一阶段的主要任务，顺利进入下一个流程。

（3） 客户关系条件 发展与经手人的关系，深入并扩大与其他人员的关系、这一阶段会接触到客户内部其他人员，应该利用访谈和提交初步方案的机会，与这些人员进行初步接触，使他们对我们的产品和服务，以及公司的实力产生良好的印象。同时，对于经手人，更应该提高关系的层次，争取让经手人对我们公司建立起特殊的情感纽带。

（4） 资料信息条件 ² 客户需求分析、客户组织结构、采购小组信息、决策流程、关键人员信息。通过提交初步方案，对客户各个部门进行访谈的机会，了解客户所面临的问题和采购项目的具体要求，组织结构、决策流程，以及哪些人员是关键人员。

² 明确客户内部人员参与该销售项目的角色、部门及他们所关心的问题（特别是项目负责人）。提交初步方案的同时，关注客户内部采购小组的组成人员名单，他们在采购项目中所担任的工作的职位、职责、个人风格以及他们所关注的问题。

（5） 在这一阶段，对销售人员的绩效考核的内容可以包括：
² 完成了初步需求调研。我们可以通过客户需求表来确认该考核项。

² 客户经手人士认同初步方案。我们可以通过客户意见表来确认该考核项。

² 客户高层领导以及其他部门人员同意初步方案。我们可以通过客户意见来确认该考核项。

² 客户已经要求与我们进行方案演示和技术交流 6. 辅助工具 （1） 初期调研报告 （2） 客户意见反馈表 四、 方案演示与技术交流 1． 流程关系 由于客户已经针对问题或需求进行立项，并组建采购小组负责项目的采购工作，项目采购工作正式展开，在客户内部采购流程的第四阶段，项目采购小组会首先建立一套采购标准，我们应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？ 在项目型销售推进流程的上一阶段，我们向客户提交了我们的初步解决方案，获得了客户方经手人士对初步解决方案的认同。客户希望能够让客户企业里的更多人员参与讨论我们的方案。项目型销售推进流程的第四个阶段是：方案演示与技术交流。如果项目型销售流程顺利的话，在这个阶段的末端，我们将被允许进行正式的方案设计。

2． 工作内容 （1）方案演示 方案演示是指我方的销售人员、技术人员向客户内部人员介绍我们设计的解决方案。通过说明介绍、提问回答、讨论等互动的沟通过程，使客户内部人员对我们的方案有进一不的了解。

方案演示的目的是：
◇ 展示我方根据客户需求所设计的初步解决方案。

◇ 向客户展示我放的实力，如高质量的放案，高素质的专业技术人员。

◇ 展示我方的服务态度。

◇ 更多客户内部人员参与的方案展示会，帮助我们扩大在客户内部的影响力。

◇ 通过邀请客户采购关键人员与会，获得关键人员接触的机会。

（2）技术交流 从客户的角度出发，在采购流程的第三阶段，项目采购小组将确立项目的技术性标准。我们必须在向客户进行放案演示的基础上，积极地参与技术交流，帮助项目采购小组确立项目采购的技术标准。

技术交流的目的是：
◇ 让客户进一步明确自己的需求。通过技术交流，使客户发现需求结构中存在的问题，进行取舍，调整需求。在引导客户明确需求的过程中，进一步把握客户需求，使其采购标准向有利于我们的方向发展。

◇ 发现客户最为关心的内容，即关键采购标准。如果能够在客户的关键采购标准上获得高分，将使我们的竞争优势大大加强。在技术交流的过程中，仔细观察客户对哪方面内容的关注最突出。

◇ 争取客户内部更多人员对我们方案的认同，特别是关键人员。在客户项目采购过程中，既存在硬性标准（即客户基本需求），也存在软性标准（即客户关键人员的认同）。通过技术交流，展示我们的实力，排除误解，使客户内部人员，特别是关键决策人员（采购小组）认同我们的方案及公司实力。

◇ 建立信任感，发展与深化关系。通过技术交流会上的接触和信任感的建立，帮助我们发现客户内部关键人员的个人特点，便于我们制定客户公关策略，发展、深化与关键决策人员的关系，争取支持。

◇ 完善我们的解决方案。一方面，进行技术交流能够进一步验证我们的方案的优越性；
另一方面，让更多的人参与讨论，可以开拓方案的思路，提升方案的性能。通过不断的与客户方的人员进行技术交流，他们的疑问、困惑，以及他们所了解的事实，都能够对我们的设计人员有所触动，能够对我们的方案提出建设性的改动。

3． 主要过程 （1）进行方案演示与技术交流的步骤 1）在进行方案演示前 ◇ 对方案演示与技术交流中将可能涉及的产品、技术知识进行准备。

◇ 找出真正的决策者，并了解他们的个性特征和职位特征。

◇ 在与客户内部经手人沟通之后，在有把握的情况下，决定邀请客户高层的关键决策人参与方案演示与技术交流。

◇ 尽量与客户小组中的每个成员面对面地多交谈几次。在做方案演示之前先建立密切的关系，找出赞成你的人以及反对你的人。

2）在做方案演示时 ◇ 进行自我介绍并介绍我方团队中的每位成员。不要介绍头衔与职责，将重点放在参加方案演示的每个团队成员的才能与特殊专长上。对方案进行简要概述。

◇ 事先设定时间与议程。事先确定好会议的结束时间，并了解是否每个人都能参与整个过程。确认客户团队中每个成员所扮演的角色，以及他们每个人对于我们的方案的看法。

◇ 设定期望与结果。我们希望从客户团队成员处获得什么？他们指望从我们这里获得什么？在方案演示结束时，我们希望有什么进展？每个人对于结果有相同的期望吗？ ◇ 将会议交给我们的经手人，让他审视并说明客户的问题所在。介绍我们的主要经手人，让他说明自己对问题的理解，以及我们的产品和服务如何解决问题。在会议召开之前先跟经手人商量好应该如何进行概要说明。

◇ 当经手人进行概要说明时，对每个人进行细微地观察。仔细观察他们的反应，可以知道谁支持我们，谁反对我们。

◇ 证明经手人进行概要说明的正确性。肯定经手人对于问题的理解，再加上自己的评论。请每个成员对问题的理解发表一下自己的意见，以及这个问题对他们所在部门将会产生怎样的影响，将这些意见写下来。

◇ 方案演示。说明我们的提案如何解决最重要的问题，可以让大家公开提问。如果游人不是百分之百的满意，就问如何才能使他感到百分之百的满意。将这些要求写下来，对每项要求作出回答。如果有比较困难的要求，就请团队的其他成员提供自己的高见以帮助解决。如果我们现在无法回答，可以将其作为下次召开会议的理由。只有当我们确定每个问题都已经得到了回答或者处理之后，再继续进行。请记住，成功的方案演示是互动的，如果他们不提问，可能是因为他们不愿意购买。

◇ 致谢。感谢客户对于方案演示的积极参与，以及提出的宝贵意见，感谢我们的团队成员。

◇ 不要向任何人深处援手。尽量让客户团队的每个成员自己解决问题，他们通过集体讨论得出的结论，比我们提供的结论更有效。

◇ 对不同的意见进行协调。如果客户团队内有两个人意见有分歧，可以轻微的附和与我们意见比较接近的人。尽可能让自己置身事外，让他们两人自行解决问题。

◇ 确定要有结果。如果已经结束了自己做的事情，客户团队就应该跟我们达成协议。但是，如果会议结束时，还没有任何结果，我们可能需要请他们回顾一下事前约定中对于期望和结果的陈述，尽量让他们得出一个结果。

（2）产品及技术知识的准备 在向客户展示我们的产品和服务的知识时，也要有重点地选择有利于客户了解我们所能够提供给他的帮助的相关知识。而获取产品知识的最好方法，并不是研究产品手册、与工程师进行探讨、看工厂作业或服务流程的录像带。可以通过问一些最难的问题来获取关键的产品知识。利用这些问题的答案，你就可以知道在客户的心目中，如何对自己的产品进行有利的定位。

◇ 竞争对手对我们的产品最怕的是什么？ ◇ 竞争对手对客户抱怨我们的产品最致命的缺点是什么？ ◇ 竞争对手认为他们的产品与我们的产品的最主要差异是什么？ ◇ 客户对我们的产品最常见的抱怨是什么？ ◇ 客户对我们的产品最喜欢的是什么？ ◇ 从我们的产品中受益最多的客户是哪些？他们跟其他客户有什么不同？ ◇ 为什么我们最好的客户继续跟我们做生意？ ◇ 我们最近失去了哪位客户？主要原因是什么？ ◇ 我们的合作伙伴坦白批评我们的产品，他们指出的问题是什么？ ◇ 当工程、生产、客户服务，或是其他部门的人员坦白地批评我们的产品时，他们指出的问题是什么？ ◇ 高层管理部门与研发部门目前计划如何改善产品？ ◇ 如果有预算和资源，应该如何改善产品？ ◇ 哪些领先的技术可能使我们的产品过时？ ◇ 哪些无形的优点是我们的最佳卖点（例如：可靠性、声誉、服务、技术支持，等等）？ ◇ 我们希望客户永远都不要问关于我们的产品的哪些问题？ （3）方案演示与技术交流的原则 ◇ 通过技术交流来体现公司的实力，让更多的人对技术优势来形成认同。

◇ 技术交流必须提交客户关心的问题。

对我们而言，技术交流并不是要我们向客户详细的展示反红按的所有细节，而是要获得客户的认同。在客户所关心的问题上给予详细的解释，消除他们心中的疑虑，将是最有效的方法。

◇ 利用技术交流，分析项目内部负责人，来建立更多的客户关系。

（4）注意事项 通常最好的技术人员却是最差的推销人员，他们通常都是抱着一种“以产品为中心”的心态与客户进行沟通，他们违背了在进行项目型销售的时候，一定要注意“以客户为中心”的原则。“以产品为中心”和“以客户为中心”的区别在于：认同“以产品为中心”的销售人员强调产品的性能和优点，追求产品的完美，认为产品的优点是所有的客户所共同需要的、关注的，只要产品完美就能够获得客户的认可。因此，他们极力向客户推荐产品和服务，而对客户想要什么并不关心。“以客户为中心“则承认产品的优点是相对的，不同的客户对产品不同性能的关注度不同，要把注意力集中在客户关注的方面，突出这些方面的性能。

在进行方案演示或者产品介绍的时候，通常要注意以下几点：
◇ 展示产品如何来减少客户的痛苦。产品的饿特色、技术的规格以及其他附带的功能，如果不能够帮助客户减轻痛苦，就是没有意义的。客户并不想了解所有的功能，但是对能够减轻自己痛苦的功能却十分感兴趣。所以推销的重点在于关注客户的痛苦，而不是我们的饿产品。请切记：工匠销售的不是钻孔机，而是洞；
迪斯尼乐园销售的也不是游乐的器具，而是自己的梦想。

◇ 今天销售，明天教育。在销售之前教导潜在客户了解我们的产品，但是潜在客户并不一定成为我们的新客户。我们可能只是向客户提出了更多的问题，甚至会由于言多必失而失去销售的机会。所以，，在与潜在客户打交道的时候，我们应该将重点放在必要的内容上， 而注意控制自己想证明自己无所不知的欲望。也许你是产品专家， 不幸的是，专家有时候喜欢证明他们有多聪明，什么都知道。如果你也这么做，就是在开始提供免费咨询。

◇ 成为知道自己的产品能够做什么的专家，而不是产品是如何做出来的专家。显然，需要有足够的智慧，才能够探讨产品在机械与规格方面的问题。然而，客户真正关心的是产品的绩效，而不是产品本身，所以，不要炫耀你对产品本身的了解。

◇ 利用问题将产品的优点与客户的需求加以连接。

◇ 不要使用技术方面的专用名词。许多客户宁愿假装了解，也不愿意承认他们不了解，他们不希望自己成为一个什么都不懂的人。如果出现这种情况，双方的沟通不能够建立在坦诚的基础上，客户的兴趣和销售的成功率就会大大降低。既然无法改变客户，那么就改变自己，尽量不要使用技术方面的专有名词。如果不得已必须使用时，则要注意对这些名词的解释，随时观察客户的反应，控制解释的程度。不要滔滔不绝地只顾自己讲，那只会让买方觉得不舒服，并且不想和我们继续销售流程。

4． 里程碑与成功标准 ◇ 客户：建立采购标准。

◇ 供应商：方案演示与技术交流。

◇ 里程碑：技术交流。

在本阶段中，客户将针对这项采购建立一组采购标准。一般情况下，考虑到采购标准的可行性，他不会自行研究采购标准该如何确定，而是会让供应商参与到当中来。在与供应商的交流当中，他可以了解到当前的技术现状，不同供应商的特点等信息。这些信息对客户制定采购标准将有很大影响。举办技术交流，是我们能够做的、影响客户采购标准、获得客户认同的重要事件。因此，与客户进行积极的技术交流，是我们参与客户的采购流程非常关键的一步，是我们在这个阶段一定要完成的任务。

成功标准：通过调查来进行有针对性的技术交流，至少保证让参加的人员形成对方案的认同，同时承诺让流程向前发展。

如何保证本阶段的成功呢？如果客户对于技术交流的结果很满意，提出让我们进行正式方案的设计。这说明什么呢？能够让客户中参加技术交流的人员形成对方案的认同，表示我们所提出的解决方案的思路、采用的技术、公司自身的资格等已经能够符合客户制定的采购标准，我们的实力得到众人的认同，阻碍我们成为客户该采购项目供应商的阻力已经非常小。客户愿意让我们进行正式方案的设计，表明他已经对我们的资历和实力有很大的信心，认同了我们作为准供应商的身份，给予了我们参与销售流程的资格。相反，如果客户没有提出进一步的要求，说明他对我们的信心不足，没有让我们作出进一步的尝试。

5． 阶段条件和考核内容 （1）要顺利完成方案演示与技术交流阶段，供应方所做的事情应该至少符合的条件 ◇ 明确客户内部参与该销售项目的角色、部门及他们所关心的问题（特别是项目负责人）。

◇ 提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生互动，了解需求及建立关系。

◇ 利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法。

◇ 深入并发展经手人士（SPY）及其他人的关系。

对销售人员而言，必须完成的阶段条件包括：
（2）销售过程条件 ◇ 提醒售前技术支持人员利用交流与客户产生互动，了解需求及建立关系。确保售前技术支持人员明白哪些是客户内部关键人员，他们有什么样的特点，应该如何与这些人员进行交流，保证交流的顺畅。

◇ 利用客户对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对方案的想法。协助售前技术人员通过方案演示，向客户内部更多人员展示我们的设计思路，并利用技术交流，使双方交流对方案的看法，保证对客户需求有着相同的理解角度，以及进行性能上的修改。要保证方案演示会的顺利进行。在方案演示结束后，向客户方的关键人员了解他们对技术交流的效果的售前技术人员的能力的评价，找出我方需要改进的地方。

◇ 客户高层领导以及参与人员对方案表示满意，并给予建设性意见。获取客户内部参与人员对方案的支持和建议是必要的，但仍然不够。必须让客户高层领导对方案的设计思路感到满意，认为对方案的改进是可行的，能够满足客户的需求。

◇ 客户要求我们提交正式方案设计。获得客户高层领导对方案的认可是项目型销售有可能发展的信号，但如何确认这个信号呢？如果客户明确提出要我们提交正式方案设计。获得客户高层领导对方案的认可是项目型销售有可能向前发展的信号，但如何确认这个信号呢？如果客户明确提出要我们提交正式设计方案，这表示我们顺利进入下一个阶段。

（3）客户关系条件 深入并发展经手人以及其他人员的关系。在这一阶段，要注意利用方案演示和技术交流与客户内部人员进行互动，使他们对我们公司的实力产生信心。在此基础上，争取满足客户内部人呀的个人需求。

（4）资料信息条件 ◇ 明确客户的采购标准、项目评估标准。利用方案演示和技术交流，分析客户最为赞同的设计要点和要求有所改进的地方，找出客户对项目的要求、看法和关注点，发现有价值的关键采购标准，也就是采购评估中价值较高的标准。

◇ 竞争对手实力、竞争对手公关情况。发现潜在的竞争对手，并通过客户内部的经手人，了解竞争对手的动态，包括他们的方案特色，以及他们与客户内部各种人员的关系。找出客户公关中存在的问题。

◇ 明确客户内部参与该销售项目的角色、部门及他们所关心的问题（特别是项目负责人）。在技术交流中，客户内部的参与人员会充分地提出自己的意见。这些意见折射着他们所处的职位对该项目的关注点，也体现着他们的个人特点。

（5）在这一阶段，对销售人员的绩效考核的内容可以包括：
◇ 我们已经完成了方案演示和技术交流。

◇ 客户参与人员和客户高层领导对方案给予正面评价。我们可以通过客户意见表来确认该考核项。

◇ 可以已经要求我们进行需求调研和正式方案设计。

6． 辅助工具 (1) 技术交流计划 (2) 技术交流总结 五、 需求分析与正式方案设计 1． 流程关系 为了进行项目采购，客户方的项目采购小组已经制定了采购标准，在客户内部采购流程的第五阶段，客户将对外公开招标，并对供应商进行初步筛选。我们应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？ 招标初步筛选 项目评估 方案演示技术交流 需求分析与正式方案设计 在项目型销售推进流程的上一阶段，我们向客户企业中更多的人员展示了我们的初步解决方案，并与他们进行技术交流。通过技术交流，客户认同了我们的实力，同意让我们提交正式的方案设计。项目型销售推进流程的第五个阶段是：需求分析与正式方案设计。如果项目型销售流程推进顺利的话，在这个末端，我们将通过初步筛选，进入项目评估阶段。

2． 工作内容 (3) 需求分析 在前期，我们已经与客户进行多次接触，对客户采购项目的要求也有较深入地了解。但是，在这个阶段，客户正式对外公开招标，并以招标通知书的形式对外采购标准，这份采购标准代表了客户对项目的要求。

根据招标通知书进行需求分析的目的是：
² 正式招标通知书的内容可能相对于前期我们所了解到的信息有所改动，如需求的基本框架、预算、项目进度等。

² 正式招标通知书的内容可能对前期我们所了解到的信息进行了扩充，如需求的细化等。

(4) 正式方案设计 客户将会对不同的供应商进行比较，对他们提交的解决方案进行评估。我们要做的是进行深入的需求分析，设计出正式方案，撰写应标书，参与应标。要注意的是我们设计的方案必须符合项目评估的标准。

根据招标通知书进行正式方案设计的目的是：
² 客户的需求相对于前期我们了解到的信息有所改动，在初步方案的基础上，根据需求分析的结果进行修改，使我们提交的方案更具有针对性，更加符合客户内容采购小组制定的采购标准。

² 客户的需求相对于前期我们了解到的信息有所细化，在初步方案的基础上，根据需求分析的结果进行细化，使我们提交的方案更具有针对性，更加符合客户内容采购小组制定的采购标准。

3． 主要过程 (1) 详细的客户需求分析 在进行正式方案设计之前，根据招标通知书的内容，确定客户的需求，确保我们了解客户的要求，没有出现理解偏差，包括性能、技术、产品以及项目时间进度。

(2) 正式方案设计 ² 正式解决方案的内容必须满足以下要求：
² 正式解决方案所涉及的功能能够满足客户的需求。

² 方案考虑了客户对技术和产品的要求。

² 方案在细节上考虑了与客户原有业务、系统的兼容性，并在此基础上最大化客户企业的整体性能。

² 可执行性：方案考虑了客户对项目的时间、资金预算上的要求。

² 方案在客户看来具有最高的价值。

4． 里程碑与成功标准 ² 客户：招标，初步筛选。

² 供应商：需求分析与正式方案设计 ² 里程碑：正式方案的提交。

在这个阶段，我们可能需要进驻到客户的企业，与各个相关的部门进行深入的沟通、调研，获取需求分析所需要的资料，为正式方案设计做好准备。这是我们本阶段应该完成的事情。但是，千万不要把这些与我们一定要完成的事情混淆在一起。调研是必要的，但不是客户想要的。客户想要看到的是结果，是我们设计出来的方案。可能我们的调研非常出色，找出了问题的所在，也找到了客户所需要的性能，但是如果这些资料不能够反映到方案中来，我们所作出的努力就不能够得到客户的肯定。真正能够展现我们实力、我们努力的只有我们设计出的方案。因此，在本阶段，一定要做的事情就是：提交正式方案，这才是本阶段的里程碑。

成功标准：通过跨部门的沟通与需求分析，制定有偏向性的方案，同时方案所体现的内容符合项目的采购标准。

成功地完成这个销售流程阶段并不是简单地提交正式设计方案而已，怎样才能进一步地推进我们的销售流程呢？答案是：让我们的方案符合客户采购项目的采购标准。在这个，客户会根据上一阶段制定的采购标准，来对供应商提交的方案进行筛选。由于有非常明确的筛选标准，是否能够进入下一阶段，关键就在于方案是否符合采购标准了。如果不能符合客户的采购标准，就算我们认为方案完美无缺，恐怕客户也是爱莫能助。因此，不要一味考虑如何制作最完美的方案，只需要考虑如何制造最合适的方案。

5． 阶段条件和考核内容 (1) 要顺利完成需求分析与正式方案设计阶段，供应方所做的事情应该至少符合以下条件：
² 扩大需求调研的部门及对象，使方案比较有针对性。

² 方案一定要符合未来项目评估的标准。

² 借此使销售顾问扩大与其他部门之间的沟通，融洽客户关系，力争更多的支持者。

² 力争找到高层或项目评估负责人来建立关系，了解需求。

对销售人员而方，必须完成的阶段条件包括：
(2) 销售过程条件 ² 协助售前支持人员有针对性地扩大需求调研的部门及对象，全面收集所需的资料。为了设计出详细的方案，需要对客户企业进行调研，协助售前技术人员找对正确的调研对象，收集到重要的需求信息。

² 确保设计出的方案符合未来招标评估、项目评估的标准。正式设计方案是我们所提交的最重要的文件，它展现我方对客户采购项目的看法。在将正式初步设计方案提交给客户之前，再一次检查设计方案的内容是否符合客户招标通知书的要求，避免由于疏忽导致提交的方案不能符合客户的采购标准，导致我方无法通过招标筛选、进入客户采购下一流程。

² 明确招标初选已经入围。只有明确我方通过初步筛选，才能够进入客户采购下一流程。如果无法通过这一关，我们的销售项目也就到此为止了。一定要通过与客户内部关键人员深入发展关系，随时了解招标的进展，设计通过招标的初步筛选。

(3) 客户关系条件 与客户内部更多部门的人员接触，融洽客户关系，力争更多的支持者；
同时，找到高层或项目评估负责人，建立关系。在前一阶段与客户内部人员接触的基础上，根据目前对各个人员特点和需求的把握，满足客户内部关键人员在个人需求和情感方面的要求，深入发展关系，获得他们对我们的方案、企业非常明确的支持。

(4) 资料信息条件 ² 项目的具体采购标准。根据招标通知书的内容发现、了解客户采购项目的具体标准，并协助技术人员与客户招标小组联系，确保技术人员正确理解客户的要求。

² 了解项目评估小组成员的特点。了解客户内容的决策流程、关键决策人员、人员特点等信息，并根据这些信息，制定这一阶段的公关策略，保证项目销售流程的顺利进行。

(5) 在这一阶段，对销售人员的绩效考核的内容可以包括：
² 完成了需求调研。

² 客户评估小组以及客户高层领导对我们的方案给予正面评价。我们可以通过客户意见表来确认该考核项。

² 我们已经通过了客户的招标初步筛选。

6． 辅助工具 (1) 关键决策人员基本信息表 (2) 方案说明书 六、 项目评估 1． 流程关系 确定首选供应商 项目评估 需求分析与正式方案设计 商务谈判 客户方的项目采购小组对外公开招标，进行技术选型以及供应商的初步筛选。在客户内部采购流程的第六阶段，客户将进行项目评审，确定首选供应商。我们应该 什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？ 在项目型销售推进流程的上一阶段，我们根据客户招标要求设计正式方案，提交了应标书，应标书通过了客户采购小组的筛选。项目型销售推进流程的第六个阶段是：项目评估。如果项目型销售流程推进的话，在这个阶段的末端，我们将被确认为首选供应商。

2． 工作内容 项目评估 这个阶段是销售流程中的第二个关键阶段。客户将在本阶段确定首选供应商。基本上，一旦被确定为首选供应商，最终销售项目成交的可能性会超过75%。因此本阶段我们的目的非常明确：
² 在标书已经符合采购标准的前提下，与项目评估小组成员已经建立倾向性的客户关系。在项目型销售中，要使项目成交，必须符合两方面的利益：一个是客户的组织利益，另一个是采购过程相关人员的个人利益。由于我们已经通过了初步筛选，也就是说我们已经符合了这个条件。在这个阶段，决定我们是否能够拿到销售订单的是项目评估小组的成员，我们必须尽力满足这些项目相关人的个人利益。

² 获得明确的信号：项目由我们公司负责实施。这意味着我们公司已经从竞争中胜出，我们接下来所要做的就浊与客户商讨细节问题。

3． 主要过程 项目评估的原则是：
² 通过项目招标意味着我们已经符合采购标准的要求。

² 必须使项目评估人员及关键决策人明确倾向于我们公司。

² 项目评估结果明确表示由我们公司来负责实施。

4． 里程碑与成功标准 ² 客户：确定首选供应商。

² 供应商：项目评估。

² 里程碑：项目评估。

本阶段客户要做的事情就是进行项目评估，通过项目评估，确定首选供应商。这个阶段是客户内部采购流程第三个，也是最后一个关键阶段，客户将会确定惟一的一个首选供应商。这对我们来说也是惟一的机会。如果能够成为客户的首选供应商，那么，最终获得销售项目的几率非常大，大约是75%。相反，如果不能成为客户的首选供应商，可能对我们而言，销售流程也就终止了。因此，项目评估是我们惟一能够参与并影响客户决定的事情。积极组织好我方人员，组建项目型评估小组，配合客户进行项目评估，是这个阶段一定要完成的事情。

成功标准：通过项目评估，使我们的优势更明显，而且符合项目评估小组的标准，并且明确项目评估小组对我方的倾向性态度。

对我们来说，想要让销售流程继续向前推进，进入下一阶段，惟一的成功标准就是：顺利通过项目评估，成为客户的首选供应商。想要通过项目评估，就要知道项目评估的标准是什么。请注意，项目评估与招标初选不同之处在于：尽管项目评估和招标初选都会有十分明确的评选维度，但是，对于招标初选，评分的标准比较客观，而项目评估时主观因素占据着整个评估过程。也就是说，项目评估小组成员对我们公司和方案的态度将会决定我们是否能够从本轮中胜出。如果能够获得项目评估小组对我们倾向性态度，那就表明我们已经成为客户的首选供应商。

5． 阶段条件和考核内容 (1) 要顺利完成项目评估阶段，供应方所做的事情应该至少符合的条件 ² 明确招标初选已经入围。

² 满足项目评估小组评估的内容及标准。

² 发展客户关系，明确项目评估小组各自的态度及倾向性(特别是关键人士)。

² 利用内部的经手人，分析竞争对手的优劣势，明确动向。

² 项目评估结果已经确认由我公司来执行实施。

(2) 销售过程条件 ² 确保我们满足项目评估小组评估的内容及标准。除了技术标准外，还有许多评估内容影响我们是否能够成为客户的首选供应商。要弄清项目评估包含哪些方面的内容，并融合公司的所有资源来使我们满足客户采购项目的评估标准。

² 利用客户内部的经手人，分析竞争对手的优劣势，明确项目的动向以及项目评估小组成员各自的态度及倾向性(特别是关键人)。项目评估中存在许多软性因素，谁准确把握了这些有利条件，就占据了极大的优势。通过内部人员，随时了解项目评估的动态，可以帮助我们准确的制定竞争战略，并打败竞争对手。

² 项目评估结果已经确认由我公司来执行实施。项目评估中的不确定因素非常多，就算我们获得了客户采购项目评估小组成员的认同，也不能够保证一定能够获得该采购项目。因此，只有明确知道项目评估结果，确认我们已经成为首选供应商，才能够保证本阶段已经顺利完成。

(3) 客户关系条件 发展与项目评估小组成员的客户关系。在这个阶段，与客户的关系应该处于最高阶段，也就是说应该让客户内部关键人员(项目评估小组)对我方企业建立起强烈的个人情感，对我方企业非常支持，拥护我方企业的方案和产品。

(4) 资料信息条件 客户关注点。在这个阶段，应该弄清楚客户项目评估最为看重的内容。了解这一点，不仅有利于将精力放在客户最关注的地方，而且对这些关注点的把握能够帮助我们在未来的商务谈判中为我方取得谈判的砝码。

(5) 在这一阶段，对销售人员的绩效考核内容 ² 客户评估小组以及客户高层领导倾向于选择我们公司的方案或产品。我们可以通过客户意见表来确认该考核项。

² 我们已经成为首选供应商，准备谈判。

6． 辅助工具 (1) 竞争对手分析表 (2) 影响因素分析表 (3) 强化客户关系计划表 七、 商务谈判 1． 流程关系 客户确定了首选供应商，招标工作告一段落。在客户内部采购流程的第七阶段，客户将与首选供应商进行商务谈判，共同协商合同的内容。

在项目型销售推进流程的上一阶段，我们通过了项目评估，成为客户的首选供应商。项目型销售推进流程的第七阶段是：商务谈判。

2． 工作内容 在上一阶段，我们被确定为项目的首选供应商。接下来，我们将与客户一起对项目的价格、到货期、实施进度、售后服务、付款方式、整体方案建议等细节进行磋商，并形成合同条款。

商务谈判的目的是：
² 明确成交的条件与付款方式的细节内容。为了使项目顺利实施，进行商议，制定措施。

² 形成合同条款。这将为双方提供一份保障与约束，为项目实施提供有力的支持。

² 协商签约事宜，为双方利益达成共识。

3． 主要过程 (1) 商务谈判的策略 商务谈判必须要遵守的原则是：让客户变成我们的长期合作伙伴。要想成为长期的合作伙伴，最好的办法就是让双方都成为交易的赢家。换句话说，我们在与客户协商之后，都觉得自己获得了成功。因此，在商务谈判中，我们要牢记以下策略：
1) 在谈判中，要实现长期双赢，而不是短期单赢 双赢谈判的本质就是利益共享，每次交易都没有杀鸡取卵的冲动行为。只有我们与客户都能从中获利，双方才会感到愉快。

2) 从一开始就试图建立信任合作的气氛 双赢的谈判是以信任与互相尊重为基础的。只有当我们做到下面几点时，才能建立这个基础：
² 表明实现双方互利的愿望。

² 表明建立长期关系的愿望。

² 在推销过程中要常用“双赢”这个词，但不能过度使用。

² 表现出我们的诚意和服务意识。

3) 事先做好充分的准备 抛扔钱币决定、随机得出结论、凭空捏造数字，这些都会伤害双方。在正式谈判之前准备好所有的资料，在我们坐下与客户讨论细节之前，先回答下面的问题：
² 我想得到什么，为什么？ ² 客户想得到什么，为什么？ ² 我们能够基本满意的最底线是什么？ ² 客户能够基本满意的最底线是什么？ 4) 谈论问题时尽量使用“我们” “我们”表示互利与互相依赖的关系，“你”或“我”表示各自的利益，甚至是互相对抗。当我们的目标是实现双赢的结果和团队合作时，这是要探讨“我们”的需求。

5) 以利益而不是以立场为重点 立场是指我们希望得到的，利益是指我们为什么希望得到。当我们关注的重点从立场转移到利益时，我们就从讨论个人的需求转变为谈论双方相互的需求，我们也就从关注推销转变成关注解决客户的痛苦。

6) 增加协商的议题数目 通过增加能够解决的议题的项目，也就能够增加双赢的机会。如果只关注价格，就只能形成你输我赢的结局。但是如果将价格与交货日期、支持服务、大批量购买、不满意保证退换等项目一起进行讨论，就有机会作为交换条件，使双方都增加获胜的感觉。

7) 避免摊牌 “要不要随你”这种态度，不仅制造了压力也限制了选择机会，惟一的可能结果就是形成你输我赢的结局。不要将自己或客户逼入绝境。

8) 有所失才能有所得 如果我们在某一方面让步，就可以要求对方在另一方面让步。只要客户表示愿意让步，我们也就要表示愿意让步。

9) 在谈判时不要感情用事 保持沉着、客观、冷静分析的能力。当耐性受到考验时，试着问自己这个问题：“我是要找出最好的解决方案，还是需要保持我的自尊？” 10) 创造性地解决问题 我们与客户试图要解决的问题，其实非常简单：我们如何才能达成交易，并且让：
² 双方都得到最大的利益。

² 双方的损失都最小。

² 对双方来说都公平。

对所有可能的替代方案，都进行头脑风暴式的思考，以尽可能符合这三个条件。选择双方都可以接受的方案。

11) 不断寻找能够获得附加价值的方法 在保证销售利润的同时，不要墨守成规，多提供对客户有利的附加价值。

12) 书面协议 将双方达成一致的条款进行书面记录，避免产生任何可能的误解，从而导致你输我赢的结局，当然事实上也可能是双输的结局。

13) 当客户作出一输一赢的变态时，测试他能够接受的底线 有些客户会给我们最后通告或者其他的威胁，目的是在测试我们的底线。不要反击或屈服于压力，使用“打破纪录”的战术。每次客户施加压力时，我们都可以使用这种办法。如果真的是免谈，客户会走开，如果客户还在继续谈，那么我们就已经建立了我们的底线了。

(2) 逐步让步 在双方进行商务谈判时，让步是必要的谈判手段。在谈判过程中，逐渐让步要比一次让一大步好。每次让一小步，多让几次，这样就有机会让客户也作出让步。逐渐让步可以不引起客户的怀疑，如果你作出大的让步，客户可能会想：“如果他可以作出这么大的让步，那他开始的报价就太高了。”要做到逐步让步，就不能够将让步的底线设置成一个固定的点，而是一个幅度。在这个幅度之内进行让步，能保证谈判的灵活性。

(3) 关注最大优势面 请牢记，在商务谈判的时候，价格不是惟一的可对客户产生积极影响的让步手段。我们要关注的是其他潜在方面的让步，虽然有时价格是策略讨论的中心议题。在考虑作出让步时，首先要问自己一个问题：该让步对客户有多重要。在更好地理解一个客户的购买标准时，我们可以更容易地发现哪些让步将获得最大的优势。如果我们发现早发货对客户来讲是一个关键标准，而价格只是中等重要的，那么，提早一个星期发货的让步就可能比相当大的削价更有影响力。

(4) 商务谈判的原则 ² 为双赢而达成共识是协议谈判的原则 ² 争取长期合作伙伴关系是我们竭力要实现的。

² 协议谈判是争取双方利益最大化的有效方式。

4． 里程碑与成功标准 ² 客户：商务谈判。

² 供应商：商务谈判。

² 里程碑：商务谈判。

在本阶段，可以说我们已经停止与其他供应商的竞争了，我们所要做的便是与客户就成交的条件进行详细的协商。项目型销售流程必须要做的事情就是：商务谈判。

成功标准：双方对合同内容条款达成共识，同时承诺签约。

商务谈判的成功标准是什么？毋庸置疑，谈出结果是客户和我们两方都希望的事情。如果能够将谈判的内容制作成合同条款，同时双方对合同内容达成共识，选定时间、地点签订合同，那也算完成阶段的所有任务了。如果双方不能够达成共识，客户有可能会转向其他的供应商。所以，请注意控制谈判的氛围，尽量寻找双方的共同利益点，避免谈判陷入僵局。

5． 阶段条件和考核内容 (1) 要顺利完成商务谈判阶段，供应方所做的事情应该至少符合的条件 ² 对到货期、实施进度、售后服务、付款方式、整体方案建议(含需求说明书)等细节进行协商。

² 将协商内容形成合同条款。

对销售人员而言，必须完成的阶段条件包括：
(2) 销售过程条件 ² 商务谈判。确定了项目的设计方案和首选供应商后，这个阶段需要对到货期、实施进度、售后服务、付款方式、整体方案建议(包含需求说明书)等细节进行协商。

² 将协商内容形成合同条款，并约定签约时间、地点。商务谈判阶段顺利完成的标志就是双方已经达成了共识，并产生签约的意愿，具体的表现就是合同条款的制定，以及签约事宜的确定。

(3) 在这一阶段，对销售人员的绩效考核内容 ² 商务谈判达成一致。

² 商务谈判内容已经形成合同条款。

6． 辅助工具 (1) 关键采购标准清单 (2) 商务谈判计划书 (3) 商务条款偏离表 (4) 谈判记录表 (5) 合同评审记录 八、 签约成交 1． 流程关系 在本阶段，项目签约，双方高层进行互动，最终明确成交的条件和付款方式，形成法律保障。

2． 工作内容 签约成交的目的为：
² 为双方提供一份保障与约束，为项目实施提供有力的支持。双方不只是因为信任而履行承诺。

² 明确成交条件与付款方式，为项目的正式实施揭开序幕。

3． 主要过程 签约成交的原则为：
² 为双方利益提供保证是签约成交的原则。

² 签约成交是项目实施的开始。

4． 里程碑与成功标准 ² 客户：签约。

² 供应商：签约成交。

² 里程碑：签约成交。

成功标准：签订协议，发展良好的关系，为后期的服务提供支持。

签约，将成交条件以明确的、有法律保障的方式列出来，意味着这个阶段的顺利结束，意味着整个销售流程的圆满完成，也意味着我们获得了该销售订单。尽量发展双方的合作关系，保证后续的接触仍然可以顺利进行。

5． 阶段条件与考核内容 (1) 符合条件 ² 合同签订，高层互动。

² 明确成交的条件与付款方式。

(2) 销售过程条件 合同签订，明确成交的条件与付款方式，双方高层进行互动。这标志着我方该项目型销售成功实现。

(3) 在第八阶段考核的内容 完成了签约。

6． 辅助工具 (1) 售前与工程实施交接单 (2) 异常客户信息表 (3)