赴英国考察学习体会(人事人才法制建设)

xx年xx月xx日至xx月xx日，笔者参加了国家人事部赴英国人事人才法制建设培训考察团学习考察，在较短的时间内对英国文官制度、公务员制度的有关立法原则、执法程序等有所了解。感触颇深的是在法制较健全、法律架构清晰、法律授权明确的情况

下，最高权力人及执法者在行使权力或执法过程中的妥协的必要性。

英王与议会、内阁的妥协

英国法律规定，英王拥有至高无上的否决权，但在1707年英王行使这一权力之后，至今再未行使过否决权。原因在于，十九世纪中叶维多利亚时代，王权已大大衰落，法律赋予英王的权力，实际上都是通过议会和内阁去行使，王权成为一种象征性的权力。虽然如此，英国国王仍是其国家政权中不可缺少的一部分。作为国家的象征，英王可以在维护国家团结、调解内阁矛盾等方面发挥作用，或就内政、外交等问题提出可资参考的意见，在特殊情况下，也仍可以行使宪法赋予的相应权力。十九世纪中期，随着议会、内阁的职能和制度进一步完善，责任内阁制最后形成。责任内阁制要求对议会负责，接受议会监督。但由于在英国政体中，立法权和行政权并不分立，内阁既参与立法，又负责行政，从而使议会和英王都从属于内阁。实际上是这样，形式上，英王仍是至高无上的君主，仍受其臣民的爱戴，她是国家的象征。内阁必须定期向英王报告工作，有关法案也必须提请英王签署。英王从皇权和国家的整体利益考虑出发，逐步更多地还权于民，进而保持并延续皇室的利益和形象。这种比较典型的在法律构架下的妥协，既维护了政权的稳定，也维护了社会各群体间的和谐与稳定，应该说有其合理和必要的一面。

绩效评估（或考核）中的妥协

绩效评估是一件很难的事，美国GT（通用电气）总裁杰可·韦尔奇采取一种“活力曲线”的办法对其员工进行绩效评估。通过“活力曲线”，他把员工进行区分，即20最好，70属于中间，而10属于最差。前两者好办，而最难在于确定10的差者。英国内阁办公室国家政府学院的AndrewMcpide先生举例：英国内阁办公室有2000名员工，在某一年进行绩效评估过程中，仅有一名员工被评为绩效低下；在对全英3500名高级公务员进行的每年绩效评估中，其结果全部是优良。杰可·韦尔奇要求其部门领导必须按“活力曲线”进行绩效评估，结果召来各方面的反对，甚至遭到来自最优秀员工的反对，从事绩效评估的英国专家认为此举在英国很难有借鉴意义。给人以启迪的是，对公务员、职工不进行绩效评估是绝对不行的，但对评估结果绝对化，并不是绩效评估所应达到的目的。绩效评估应该是一个诱导机制和激励机制，那种通过评估致人于死地，甚至打着灯笼去找绩效差的员工的做法都不应该成为立法和建章立制的设计因素。因此，绩效评估中的必要妥协也是难以避免的。