银行零售银行---理财业务未来发展

　 城市商业银行零售业务发展规划中的理财业务未来3年的发展

　近年来，城市商业银行呈现着欣欣向荣的发展态势，零售业务作为城市商业银行重要的业务组成部分，在其发展规划中占到了非常重要的地位。目前，理财业务是城商行零售业务的主力支柱，理财业务的运作基本上占据了城商行的大部分零售业务。针对我行目前的实际情况，理财业务仅仅处于刚起步阶段，相关配套机制与人员队伍都还未健全，对此，要赶超同行竞争对手，则务必需要做好我行理财业务未来3年的发展规划。目前我行理财业务还处于起步发展阶段，预计在3年内实现理财业务的成熟化。

　第一年发展规划

　第一年是我行理财业务的搭建阶段，目前我行财富管理中心正在建立，理财师队伍逐渐壮大。对此，在理财业务规划的第一年，主要工作就是财富中心、理财师队伍、客户经理以及客户分类管理体制的建立。财富中心是理财业务发展的“大脑”，它的主要职责就是根据客户需求不断开发理财产品，帮助客户进行资产配置与财富管理。对此，在第一年里，财富中心的建立首先要搭建一个理财产品的资产池，便于财富中心的专业人员帮助客户构造合理的资产组合。资产池的搭建需要证券产品、银行产品、保险产品、信托产品等多个金融渠道的信息，且对各种产品的风险收益进行合理的评价，方便工作人员将理财规划方案与产品进行匹配。其次，财富中心的建立需要专业团队的配合。在这里，专业团队分为产品研究员与资产配置员。产品研究员的主要工作就是从证券、银行、保险以及信托等各个行业中挑选优质的产品，进行风险与收益的评价，并放入财富中心的资产池；资产配置员就是根据理财规划师所制定的理财方案，从资产池中选择风险与收益相匹配的产品，组建资产配置组合。

　其次，理财师队伍的建设也是我行的中心任务，理财师处于中间环节，起到衔接的作用。在第一年的时间里，理财师队伍的建设要从选拔、管理以及考核三方面进行。对理财师人员的选拔需要秉承一个原则，那就是必须要横跨证券、银行、保险以及信托这四方面专业的人才，一方面要加强对现有理财师的培训，通过培训+考试的模式实现现有一部分理财师的业务转型；另一方面，录取一部分大学应届毕业生，透过专业化的培训以及言传身教的教育模式，帮助这部分年轻理财师快速成长起来。同时，理财师队伍的管理应该是按照“经理—团队长—理财师”的模式，由理财部经理管理各理财团队的团队长，而理财团队的团队长管理各自队伍下面的理财师，实现“上—中—下”分层管理的模式。而理财师的考核机制应该从理财师的工作性质入手，选取客户服务满意度、客户理财资产收益率等指标进行加权平均考核，保证考核的客观与公正。

　第三，客户经理团队的建设。第一年，客户经理主要是由各支行的大堂经理进行负责，通过这些大堂经理对原有存量客户的开

　发，发现银行存量客户的理财需求，建立大堂经理与客户之间的理财联络通道；同时，在第一年里，由二级支行行长带头进行客户的开发与拓展，透过言传身教的培训模式，帮助我行客户经理团队迅速建立健全起来。

　第四，在第一年的时间里，要做好客户分类管理制度的制定工作。客户分类管理制度可以从客户风险承受能力与投资偏好两方面进行，在客户首次与理财师接触的过程中，要求客户填写客户风险承受能力与投资偏好的表格，通过对客户的调查，了解客户的风险承受能力与投资偏好，从而在资产配置与产品选择过程中，可以实现与客户风险承受能力与投资偏好的相匹配。

　最后，在理财业务的搭建过程中，也要注重我行各大支行网点的服务水平的提高，因为这是与理财业务相配套的不可缺少的内容。一方面，在客户接待过程中，要建立起“礼貌用语”等日常接待制度；另一方面，在各网店做好相关理财业务的推介，使得客户能直接了解我行理财业务的相关信息。

　第二年发展规划

　按照既定规划，第一年时间里，要完成财富管理中心、理财师团队的搭建以及客户分类管理制度的制定。在完成这些工作后，我行理财业务的第二年发展规划以“各个环节的磨合，稳中求发展”为主。在第一年的基础上，加强理财业务各个环节的磨合，促进理财业务的稳中发展。

　首先，财富中心、理财部门、营销部门（客户经理）以及后勤管理部门等各部门之间要加强交流与沟通。这种交流与沟通不仅仅是工作上的，还应该体现在生活中。现代企业的竞争力已经逐渐转移到团队向心力与协作性上来，如果部门分割现象严重，那业务开展必然成为难事。对此，要组织会议、培训以及交流会，增进各部门成员之间的感情，了解对方的脾气秉性，使得理财业务的开展更为流畅、顺利。

　其次，积极拓展客户，做好客户经理、理财师以及财富中心之间的衔接工作。银行理财业务的开展最终离不开客户的开发与拓展，没有客户资产，理财业务都是空话。所以，在理财业务的第二年规划里，客户经理团队要积极开发客户，在开发前期做好市场定位与目标市场的细分，有针对性地通过网络、电话、上门拜访等渠道进行展业；当然，银行内部也要给予客户经理开发客户极大的支持，降低考核标准，提高奖金考核比例，提高客户经理的积极性。同时，在客户开发工作轰轰烈烈的进行过程中，要注重财富中心、理财师以及客户经理之间的衔接，这三方面是银行理财业务的主体。这三个部门要经常坐下来交流沟通，逐渐建立起“资产配置员+理财师+客户经理”的运行模式，即每个客户经理团队与指定的理财师团队、资产配置员进行联系，日常的管理与考核也可以考虑透过这种方式进行。

　第三，对于客户经理制度的建立，在第一年的考核基础上，通过对大堂经理的培训，提升其业务整体素质，并透过内部考试的机制，建立客户经理考试合格上岗的聘用机制。

　最后，加强业务培训，提高专业知识水平。理财业务是一项复合型的业务，它具有金融行业时效性强的特点。对此，不论是财富中心员工也好，还是理财师、客户经理也罢，都需要对新出台的各项政策法规、专向业务知识进行学习，保证专业知识水平不脱节。

　第三年发展规划

　在前两年的发展规划基础上，第三年的主要任务就是对前面运作过程中存在的问题的改进以及相关业务的创新。一方面，做好现有客户的维护与服务工作，加强客户的回访，节假日可以采取上门拜访的形式实现与客户关系的维护，实现存量客户带动新客户的发展模式；同时，继续拓展新的客户，使得理财客户资产上一个新的台阶。另一方面，对先前工作的改进与创新，创新是银行业永恒不变的话题，在国内金融创新步伐不断加快的背景下，理财业务也必须具有创新的思维，特别是要走在行业发展前列，对新产品新事物的接受程度与时间要快于其他国有商业银行，注重对这些新事物的了解与探索，丰富当前理财业务的单一化经营模式。

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