摘要：随着全球经济一体化的到来，市场竞争进入白热化阶段。竞争的加剧、产品同质化以及生产的规模化极大的压缩了毛利。成本管理是企业管理的核心内容之一，只有进行有效的成本管理，才能降低企业经营成本，最大化提升企业经济效益。目前制造企业在研发、采购、生产、销售环节的成本管理中存在着一些亟待解决的问题，制约了企业的发展。本文针对这些问题提出相应的对策，以帮助制造企业在成本控制方面提高成效，进而实现企业可持续发展。

关键词：制造业；
成本控制；
问题；
对策

近年来，企业在发展过程中，面临国际市场竞争加剧、汇率变动等因素的影响，中央提出“三去一降一补”政策，其中“降成本”是核心任务之一。在制造业企业转型升级、提高经济效益过程中，企业内部成本控制是经营管理的重点，也是在激烈的市场竞争环境中实现可持续发展的重要举措。目前，我国制造业处于较为艰难的时期，劳动力成本优势不复存在。要打破这一模式，就必须重新审视成本控制，帮助企业提升经营利润，在激烈的竞争中发挥成本优势，实现长期稳定的发展。

一、制造业企业成本控制的现状及问题分析

企业想要长远发展需要不断的“开源节流”，对外不断提升销量和市场占有率，对内则为节约各环节的成本费用，但是大多数企业将发展的重点过度放在扩充市场份额上，对企业内部成本控制管理不足，成本浪费现象严重；
同时，在生产经营过程中涉及到研发、采购、制造、销售等环节，应当对各个环节都严格加强成本控制，但大多数企业往往集中在生产环节的成本控制，而忽略了对其他环节的成本控制；
各业务部门的成本控制意识淡薄，认为成本控制是财务部门的事，但是财务负责人往往不了解实际业务，导致制定的成本控制策略不接地气也难以落地实操。（一）研发环节。对产品成本起重要决定作用的是研发阶段，研发阶段确定的生产方案、技术选型、物料选择等，都直接决定了产品的成本大致范围，但是很多企业对此并未形成清醒的认识，忽略了在产品研发阶段的成本控制。1.研发阶段未充分考虑生产工艺。研发阶段未能充分考虑后续生产过程中涉及的工艺流程，生产环节可能会浪费的较多的工时和人力，造成生产成本增加；
工艺流程设计比较复杂，未能充分考虑生产线的布局是否合理，也未能充分利用现有的生产线，导致加大新生产线的投资，或者产品生产组装难度，增加产品成本。2.研发阶段未充分考虑采购和BOM（物料清单）因素。首先，未充分利用采购渠道的规模效应，造成采购成本增加。其次，物料清单数据未能跟上设计变更的进度，数据更新延迟，导致订购错误，影响生产的进度或质量，造成相应成本的增加。3.产品和研发人力的水平有待提高。企业想提高竞争能力必须要有过硬的技术本领。然而，很多行业的研发能力还跟不上发达国家，在研发过程中投入较大，但研发的产品并不一定符合市场的需求。研发人员是企业科技水平的重要保障，但目前很多企业对研发人员的聘用、岗位设置、考核等存在不合理的地方，很难促进研发人员工作的积极性，且研发过程缺乏进度管理，增加了研发的人力和时间成本。（二）采购环节。1.对供应商缺乏合作共赢意识，注重短期利益。很多企业还未从传统的思维模式转变，未体会到“术业有专攻”的优势，仍然在一味的追求自身发展全面。该思维制约了企业的发展，应保持上下游企业密不可分的关系并加以利用，达到供产销企业合作共赢的效果，促使共同发展，获取更大的利益。但大多数企业仅着眼于短期的利益，只注重自身的发展，没有从长久的合作关系来考虑目前的合作模式。2.对采购人员管控不足。部分企业对采购人员缺乏监督机制，可能会因为员工的舞弊导致采购成本的增加。对采购人员的成本控制成果并未进行相应的奖惩，导致采购人员成本控制意识不足，材料成本可能超出预算。（三）生产环节。1.辅材投入未合理管控。主要的直接材料可以依据物料清单进行量化管理，但部分产品耗用的辅材未能在物料清单上进行标准耗用的设定，部分行业的辅材占采购成本较高，如不加以合理管控，将是产品单位成本上升的一大要素。2.工艺流程管控不力，产品报废率较高。工艺流程的管控力度决定了报废率的高低，工艺流程对产品的单位成本起了决定性的作用，每道工序中的人工效率是管控的要点，管控的力度和效果决定了产品单位成本的结果。设备参数的设定及人员的操作不当，也是报废率过高的直接原因。3.未建立设备点检保养体制。对设备保养不足，未能及时发现生产设备的故障，做不到防患于未然，一旦设备突发故障，导致生产停线，不仅导致维修成本剧增，还会间接影响生产进度和产品的品质，进而导致过高的报废率和产品不达标率，可能还会造成合同的违约责任，增加多方面的成本。（四）销售环节。1.应收账款管控不力。应收账款缺乏有效的控制，首先导致应收账款和坏账余额较大，降低了企业的盈利水平，还会出现有利润无资金的状况；
其次，应收账款账龄较长，增加管理成本，也加大了资金链断裂的风险并占用了资金的时间价值。2.售后成本管控不力。为了顺利完成销售业绩，销售部门在对产品进行定价时，忽略售后成本，导致在销售以后无法实现目标利润。且售后问题均来自于前流程的问题，如未能及时反馈至前流程进行修正和改进，造成售后问题反复发生，成本增加。

二、制造业企业加强成本控制的对策

（一）强化研发过程的成本控制。制造企业应将产品成本的重心从生产制造环节延伸到研发环节，从研发环节就开始做好产品的成本控制工作。1.在研发阶段充分考虑生产全流程的成本影响因素。在产品的研发阶段，研发部门应与流程涉及的各部门协作开发，除了满足市场及消费者的需求以外，还需从采购渠道、原材料价格、供货时间、工艺流程、生产线布局等多方面综合考量，最终确定性价比较高且符合企业发展战略的设计方案，从源头控制成本。另外，可通过适当的激励方式，对于产品的设计方案积极提出有助于节约成本的建议，对于通过创新能够切实降低产品成本的给予奖励。2.强化物料选型、物料清单的成本控制。在产品设计方案确定以后，可以邀请相关外部专家共同开展成本测算和论证工作，确保设计方案能够达到成本最优化目标；
原材料分为标准件和定制件，标准件的采购选择性较多，有利于成本的控制。定制件则相反，一旦确定供应商，由于供应商的投入较大，且需要一定的周期来进行调试，后期难以更改，所以在研发阶段，尽量少选定制件。同时，应加强对物料清单数据的维护和更新，以免采购回较多已不符合生产要求的物料。3.强化研发人力和进度控制。建立考核制度，对研发产品从研发时间、成本、市场需求贴合度等方面进行相应的量化考核，促进研发人员的良性竞争。还应加强对研发过程的管理，做好事前的规划、事中的管控、事后的考核工作，以控制研发项目的进度。通过以上措施，提高研发效率并加快研发进度，以有效降低研发成本。（二）强化采购过程的成本控制。首先，建立供应商准入和评价制度，建立供应商储库，便于采购谈判时有更多的供应商可选择，以降低采购成本；
其次，加强采购人员的成本控制意识，建立采购的招投标及定价规程，并设置相应的奖惩制度，严格要求采购人员按规范工作；
建立采购人员的定期轮岗制度，从制度上减少舞弊发生；
同时在对采购业务按金额大小设定不同级别的的审批权限，对供应商选定和主要材料的价格设定多层审核机制；
通过以上措施保障采购流程的健康运作并有效实现采购成本控制。（三）强化生产过程的成本控制。1.对非物料清单（BOM）的物料，执行先审批后使用的方式。月末由财务统计并分析物料耗用是否合理。对产品规格稳定、工艺流程标准的企业，采用标准成本法对物料成本进行核算，每月通过分析标准成本与实际成本的差异，及时发现问题并检讨改善对策。2.改善工艺流程，降低报废率。通过不断改进技术，不断地测试，改变工艺过程，降低材料的报废率。提高全员的素质培养以及生产效率，针对新设备新工艺新技术加强员工作业培训。相应提高抽检率高，避免不合格品流入下道工序，实现生产过程中降低材料耗损。重点关注超额损耗物料情况，出现超额损耗时通过原因检查生产过程的漏洞并改进。3.建立设备的点检保养机制。对设备进行定期的保养和维护，及时发现并排除设备的故障，可避免出现产品的加工精度差而导致的产品缺陷，分析总结故障发生原因，并不断提供排除故障的技巧和途径，以降低设备的维护成本及其他可能发生的成本。（四）加强销售环节成本控制。1.加强应收账款的管理。对业务人员不仅考核销售业绩，也应对实际的收款率和收款时间进行考核，确保货款可在账期内进行回收，并尽量缩短回收的时间；
销售业务尽量采用现款交易，或者采用先收款再发货的交易方式，如果一定需要赊销，则应设定严格的申报及审批流程；
2.加强售后服务成本管控。研发、采购、生产和销售环节中存在的问题最终都会在售后环节体现，一旦出现售后问题，应及时分析原因并寻找企业内控管理的缺陷，及时对策和总结，防止类似错误再次发生，逐步降低全流程的问题发生率及各环节成本。美国管理大师彼得.杜拉克的名言，在企业内部，只有成本。成本的发生涉及到企业的每一个部门，涵盖了企业的每一项业务，因此成本的可控性也很大。所以成本的控制不仅仅是财务部门的责任，而是各部门的通力配合及全程参与。企业必须深刻的认识到成本控制的重要性，并将该思想传递至每一位员工，贯穿至生产经营的每一个环节，充分发挥自身的成本优势，促进企业的健康稳定发展。

参考文献：

[1]李伟芳.浅析制造企业成本管控优化对策[J].纳税,2019,13(18):242-243.

[2]何敏溶.制造业企业成本管控研究[J].中国集体经济，2019(9):43-44.

作者:张慧 单位:广汽本田汽车有限公司