第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 一、组织结构设计的基本理论（单选） 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。

　组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

　（一） 组织设计理论的内涵（多选） 1、 组织理论与组织设计理论的对比分析 2、组织理论的发展(单选) (1)古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。

　(2)近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。

　(3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据。

　3、组织设计理论的分类（单选或多选） (1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

　(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

　(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。

　（二）组织设计的原则(五条)(多选或简答) 1． 任务与目标原则：

　企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。

　2．专业分工和协作的原则：

　3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。

　4． 集权与分权相结合原则：

　企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。

　5．稳定性和适应性相结合的原则：

　二、新型组织结构模式 （一）超事业部制（新增） 拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏.适用于规模巨大，产品或服务种类较多的企业 （二） 矩阵制（新增，多选）

　 （三）多维立体组织（单选） 模拟分权组织（单选）我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。

　（四） 流程型组织（新增，多选） 以业务流程为中心的组织模式。

　网络型组织（新增，多选） 4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。

　三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）企业组织结构设计的内容

　 （二）管理层次与管理幅度的概念（单选） 一个高层主管A的管理幅度为3，将会产生18组关系，幅度为4，将会产生44组关系。

　常见的部门组合方式主要有：

　（1） 以工作任务为中心来设计部门结构。内部结构包括：

　直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。

　（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。

　（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构，包括多维立体、流程型和网络型组织结构等。

　第二单元

　企业组织结构变革 ◆ 一、企业组织结构变革程序（多选） （一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。

　1．组织结构调查：

　系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

　2．组织结构的分析：

　 3．组织决策分析：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。

　4、组织关系分析：

　 （二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。

　1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：（多选） （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。

　（2）组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。

　（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。

　2．企业组织结构的变革方式：（单选或多选） （1）改良式变革。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。

　（2）爆破式变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。

　（3）计划式变革。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。

　措施：1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才 （三） 企业组织结构评价 ◆ 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选） 第三单元

　工作岗位设计 二、工作岗位设计的基本原则（新增，多选） （一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则 三、改进岗位设计的基本内容（新增，多选） （一）岗位工作扩大化与丰富化（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化 一、 岗位设计的基本方法 传统方法研究步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。

　——具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计） 第二节

　企业人力资源规划的基本程序 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。

　（一）狭义的人力资源规划（多选）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（多选题）。

　晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间。（多选） （二）广义的人力资源规划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划。

　二、企业人力资源规划的作用：

　 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。

　◆ 三、企业人力资源规划的环境：（多选） （一） 外部环境：

　1、经济环境：

　2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素。

　影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。

　（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。

　◆ 四、制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答） 确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。

　第三节

　企业人力资源的需求预测 第一单元

　人力资源需求预测的基本程序 一、人力资源预测的概念：

　人员需求预测：是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。（单选） 二、人力资源需求预测的内容：（多选）企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。

　三、人力资源预测的作用：

　（多选） （一） 对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

　（二） 对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性。

　（三） 四、人力资源预测的局限性：（多选） 主要有：环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。

　1、 SWOT分析法S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threats)。2.竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特提出 三、编制人员需求计划：

　 计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 第二单元

　人力资源需求预测的技术路线和方法 人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 三、人力资源需求预测定性方法（单选或多选） 可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（熟背） 德尔菲法：又叫专家评估法。

　四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法（比如师生比）转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

　（九）定员定额分析法（多选或计算性的单选）公式：

　定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准；公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和 （十）计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。

　第四节

　 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元

　企业人力资源供给分析 一、内部供给预测：（优先考虑内部供给） 二、外部供给预测 企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。

　1、 影响企业外部劳动力供给的因素（多选）（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好 严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。

　2、 企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生。（2）复员转业军人。（3）失业人员、流动人员。（最难预测）（4）其他组织在职人员。

　二、内部供给预测的方法（多选） （一）人力资源信息库：（二）管理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：

　第五节

　 人力资源制度规划（全部新增） 知识要求 一、制度化管理的基本理论 2、制度化管理的特征（多选）

　（1）在劳动分工的基础上，明确权力和责任。

　 （2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，以制度形式巩固下来。

　 （3）以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。

　 （4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

　 （5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。

　 （6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会。

　3、制度化管理的优点制度化管理更具优越性。

　个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。

　二、制度规范的类型（多选） 1、企业基本制度2、管理制度

　3、技术规范4、业务规范5、行为规范 五、人力资源管理制度规划的基本原则（多选或简答） 1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）； 一、 人力资源管理制度规划的基本步骤（排序型的单选题） 提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。

　二、 制定具体人力资源管理制度的程序 一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。

　第二章

　招聘与配置 第一节

　员工素质测评标准体系的构建 一、员工素质测评的基本原理（单选或多选） （一）个体差异原理

　比如姐姐爱唱歌妹妹爱跳舞（二）工作差异原理

　比如会计和营销岗位的差别 （三）人岗匹配原理 人岗匹配包括（四匹配）：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。（多选） 二、员工素质测评的类型（多选为主，也可单选） （一）选拔性测评）：

　（二）开发性测评：（为了培训的测评）（三）诊断性测评（除了问题时的测评）：是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开；有较强的系统性 （四）考核性测评：又称鉴定性测评，特点：1、概括性。2、结果要求有较高的信度和效度。

　三、员工素质测评的主要原则（多选或简答） （一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系（P113,技能） （一）素质测评标准体系的要素 它一般由标准、标度和标记三要素组成。

　1． 标准：指测评标准体系的内在规定性2.标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。3．标记：标记没有独立意义。

　五、品德测评法 （一）FRC品德测评法（单选）（二）问卷法：采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。（三）投射技术 六、知识测评 六个知识测评层次：（单选）1、记忆（最低层次）。2、理解。3、应用。4、分析。5、综合。6、评价（最高层次）。

　七、能力测评（多选或单选） 能力测评包括一般能力测评（即智力测验）、特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评）、创造能力测评和学习能力测评（如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。

　引起测评结果误差的原因：5个，单选或多选（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应 （以点概面）（3）近因误差（4）感情效应（5）参评人员训练

　第一单元

　面试的基本程序 面试的特点：（P150，选择题）1.以谈话和观察为工具　2.是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 1． 面试的类型（选择题） 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。2.根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。

　 4.根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

　二、面试中的常见问题（多选或简答） 1．面试目的的不明确2．面试标准的不具体3．面试缺乏系统性4．面试问题设计不合理5．面试考官的偏见（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）与我相似心理（5）录用压力 三、面试的实施技巧（多选或简答） 1．充分准备2．灵活提问3．多听少说4．善于提取要点 员工招聘时应注意的问题：（多选或简答） 1． 简历并不能代表本人 2． 工作经历比学历更重要 3． 不要忽视求职者的个性特征 4． 让应聘者更多地了解组织 5． 给应聘者更多的表现机会 6． 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7． 关注特殊员工 8． 慎重做决定 9． 面试考官要注意自身的形象 第二单元

　结构化面试的组织与实施 二、行为描述面试的概念 行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

　行为描述面试的实质（多选）1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性工作要求　3.探测行为样本　 行为描述面试的4个关键的要素：（多选）1．情境（situation）2．目标（target）3．行动（action）4．结果（result） 二、 结构化面试的开发 1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 第三单元

　群体决策法的组织与实施 群体决策法的特点：

　（多选）

　 1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,

　2.决策人员不唯一,一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性. 3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性. 实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策　

　第四节

　无领导小组讨论的组织与实施 第一单元

　无领导小组讨论的操作流程 知识要求 一、评价中心方法的含义（单选） 评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。

　评价中心的作用是：（多选）1、用于选拔员工；2、用于培训诊断；3、用于员工技能发展； 评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

　无领导小组讨论（简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题（即一个主题）进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

　三、无领导小组讨论法的类型（选择题） 1． 根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：

　2． 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：

　不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。

　1． 无领导小组讨论的优缺点（多选或简答） i. 优点1.具有生协的人际互动效应2．能在被评价者之间产生互动3.讨论过程真实，易于客观评价4.被评价者难以掩饰自己的特点5.测评效率高 （二）缺点1．题目的质量影响测评的质量2．对评价者和测评标准的要求较高3．应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 第二单元

　无领导小组讨论的题目设计 二、题目的类型（单选） （一） 开放式问（一个人成功的因素有哪些？）“好的管理者应具备哪些素质？” （二） 两难式问题（好的领导应重视效率还是公平） （三） 排序选择型问题 （一个人成功的因素重要性排序？） （四） 资料争夺型题目 （五） 实际操作型题目 三、设计题目的原则（多选） （一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有一定的冲突性 无领导小组讨论题目设计的一般流程：

　一、选择题目类型（选择排序型和资源争夺型问题）二、编写试题初稿三、进行试题复查四、聘请专家审查五、组织进行试测（一）题目的难易度（二）题目的平衡性六、反馈、修改、完善三方面的意见：（一）参与者的意见（二）测评者的意见（三）统计分析的结果） 第一节

　 企业培训计划设计与实施 第一单元

　企业员工培训规划的设计

　 员工培训规划具有承上（公司战略）启下（员工需求）作用。

　二、企业员工培训规划的分类：

　 二、 培训规划的主要内容：（多选） 1.目的2.目标 3.对象和内容4.范围5.规模6.时间7.地点8.费用 培训成本由两部分构成：1、直接培训成本 2、间接培训成本 四、制定培训规划的要求（系标有普,多选） 1.系统性（培训是一项系统工程）2．标准性（标准化是相对于经验化而言的）3．有效性（基本特点：可靠性、针对性、相关性、高效性）4．普遍性（适合不同任务、不同对象、不同需要） 能力要求 培训规划设计的程序和步骤：

　 一、 企业员工培训需求分析(前提) 二、 明确企业员工培训目标 三、 员工培训规划设计的基本程序 明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。

　第二单元

　 企业年度培训计划的设计 一、年度培训计划的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录。

　二、年度培训计划的基本内容 培训目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材与工具、形式与方法、预算。

　一、 年度培训计划设计的基本程序 前期准备、培训调查与分析研究、年度培训计划的制定（部门培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、个部门修改完成）、年度培训计划的审批及开展。

　二、年度培训计划设计的主要步骤：

　（一）培训需求的诊断分析 （二）确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来）； （三）确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立； （四）根据岗位特征确定培训项目和内容； （五）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发； （六）做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目； （七）设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度； （八）年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。

　第二节

　 培训课程设计与资源开发 第一单元

　 培训课程体系的开发与管理 一、企业培训课程设计的特征 在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程(单选) 1、 创业初期。

　应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

　2、 发展期。应集中力量提高中层管理员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能。

　3、 成熟期。

　二、 培训课程设计的基本原则（多选）（一）根本任务是满足企业与学习者的需求（二）基本要求是应体现成年人的认知规律（三）主要依据是现代系统理论的基本原理 二、 培训课程的构成要素（多选） 1、 课程目标。2、课程内容。3、课程教材。4、教学模式。（教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择）(单选)5、教学策略。（教学策略是指教学程序的选择和教学资源的利用）(单选)6、课程评价。7、教学组织。8、课程时间。9、课程空间。10、培训教师。11、学员。

　课程教学计划的内容（多选）

　 1、教学目标。2、课程设置。3、教学形式。4、教学环节。5、教学时间安排。

　第二单元 企业培训资源的开发与利用 （二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训） 1、内部开发途径的优点：(多选简答) （1）比较了解,更有针对性,提高效果（2）学员互熟,交流顺畅（3）易于控制（4）成本低 2、内部开发途径的缺点：

　（1）不易树威望,影响学员参与态度（2）选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍（3）受环境决定,不易提升　 三、培训教师的选聘(归纳为专业方面、教学技能方面、师德方面 第三节 管理人员培训与开发 知识要求 一、 管理培训体系设计的原则（新增 多选）

　 1、战略性原则。2、有效性原则。3、计划性原则。4、规范性原则。5、持续性原则。6、实用性原则。

　二、 管理人员培训的项目类别261 管理人员培训项目可分为三个分项目：

　1、 高层管理者培训：

　2、 中层管理者培训：

　3、 基层管理者培训：

　培训课程设计的要素（多选）：（1）课程目标（2）课程内容（3）课程模式（4）课程策略（5）课程评价（6）培训教材（7）培训时间（8）培训空间（9）学习者（10）执行者 五、管理技能培训开发项目设计与实施270 (一)管理技能培训开发的目的 管理人员开发的重要性：1、示范作用。2、角色转换的需要。3、现代经营管理方式的需要。

　 (三)管理技能开发的新方法 文件事务处理训练法（又称一揽子事件法）、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法 七、管理继任者培训项目设计与实施（新增） (一)管理继任者培训的任务 (二)继任者胜任力维度分析：六个方面：

　1、认同企业文化和发展战略。

　2、具备组织领导才能和成就动机。

　3、擅长人际协调和化解冲突。

　4、拥有核心知识技能和优秀业绩。

　5、持续的自我开发能力。

　6、保持高忠诚度和归属感 第四节 员工培训效果评估 第一单元 培训评估方案设计与实施。

　二、员工培训评估的基本原则多选 1、客观性原则（淡化主管）。

　2、综合性原则（避免单一定性或定量）。

　3、灵活性原则（根据评估的目标、对象、周期确定评估方法的采用）。

　三、 培训评估体系的构成 （一）培训前期评估（二）培训实施过程评估和效果评估（三）培训评估结果反馈 四、 培训效果评估的作用

　 员工培训评估培训前评估、培训中的评估和培训后的评估。

　 （一）培训前评估的作用 （1） 保证培训需求确认的科学性 （2） 确保培训计划与实际需求的合理衔接 （3） 帮助实现培训资源的合理配置 （4） 保证培训效果测定的科学性 （二） 培训中评估的作用

　 1.保证活动按照计划进行　

　 2.培训执行情况反馈与计划的调整　

　 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据

　 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 （三） 培训后评估的作用

　 1.对效果判断,是否达到目标要求　

　 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训

　 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置

　 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息

　 培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。一般分为三个阶段，即：培训前的评估、培训中的评估 、培训后的评估 此外还有一种承前启后作用的评估——年度绩效考核评估 第二单元 培训评估指标与标准设计 二、培训成果的四级评估体系（单选、多选） （一）反应评估（用问卷调查法、面谈观察、综合座谈或电话访问）反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。

　（二）学习评估（课程进行时或课程结束时，提问法、角色扮演、笔试法、口试法、心得报告等） （三） 行为评估（第三层，3个月或半年以后；问卷调查、行为观察等） 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。

　（四）结果评估（半年或一两年后员工以及公司的绩效评估；资料的统计与分析） 三、制定培训评估标准的要求（多选） （一）相关度。（二）信度（三）区分度（四）可行性 一、 培训成果评估的五种重要指标（多选、单选） 认知成果技能成果情感成果。绩效成果 第三单元 员工培训评估方法与应用 知识要求 一、 培训评估方式方法的分类 （一）非正式评估和正式评估（单选、多选）

　建设性评估和总结性评估（单选、多选） 总结性评估是正式的和客观的。

　 (三)定性评估与定量评估（新增） 一、培训评估的定性定量方法（新增） (一)定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法（包括：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估法）4、动态评估法（根据原有基础，观察目前状况和发展潜力和趋势）5、访谈法6、座谈法 (二)定量评估法：问卷调查法、收益评估法、6 sigma评估法。

　(三)综合评估法:硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 二、受训者培训成果评估（新增） (一)情感结果评估 维度和指标：1、创造性2、责任意识3、学习成长4、沟通协调能力 (二)技能结果评估 (三)行为改善评估 (四)绩效增长评估 三、 培训主管业绩评估新增 评估主要指标体系、培训过程管理、个人能力与组织环境、经济效益、外部效应 第四章

　绩效管理 第一节

　绩效考评指标和标准体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容单选、多选 由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。

　（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）

　 1、品质特征型的绩效考评指标体系

　 2、行为过程型的绩效考评指标体系。

　3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等） 二、 绩效考评指标的作用 有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。

　三、 绩效考评指标的来源（新增、多选、案例） 组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。

　四、绩效考评指标设计原则：（和原教材说法有改变，新增五条，多选或简答） 针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性。

　能力要求 一、绩效考评指标体系的设计方法（单选、多选） （一） 要素图示法 （二） 问卷调查法 （三） 个案研究法 （四） 面谈法 （五） 经验总结法 （六） 头脑风暴法（多选） 应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。

　 二、绩效考证指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：（排序性的单选） 1、工作分析（岗位分析） 2、理论验证 3、进行指标调查

　4、进行必要的修改和调整 第二单元

　绩效考评标准的设计 二、绩效考评标准的设计原则（多选、简答） （一） 定量准确的原则 （二） 先进合理的原则 （三） 突出特点的原则 （四） 简明扼要的原则 第三单元

　关键绩效指标的设计与应用 一、关键绩效指标的定义 关键绩效指标简称为KPI， 核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

　建立战略导向的KPI体系的意义有：（多选） （1）战略导向的牵引作用。

　（2）实施企业战略规划地重要工具。

　（3）调动全员地积极性、主动性和创造性。

　设定关键绩效指标的目的 一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的几个基本特点：

　1、能够集中体现团队与个人的工作产出，即所创造的的价值 2、突出员工的贡献率 3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4、能够跟踪实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析 三、选择关键绩效指标的原则（简答、多选） （一） 整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体） （二） 增值性（体现出对企业的增值作用） （三） 可测性（数据的采集获取和处理） （四） 可控性（员工通过努力可以达到） （五） 关联性（指标之间具有一定的关联性） 能力要求 一、提取关键绩效指标的方法（单选、多选） （一） 目标分解法（对企业的目标进行层层分解） （二） 关键分析法（寻找企业成功的关键点） （三） 标杆基准法 二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答、多选） （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标（SMART原则） 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。

　SMART原则：

　Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的 一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。

　一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

　二、绩效沟通的内容 企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通的一个过程。

　（一） 绩效计划沟通 绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面：

　1、目标制定的沟通。

　2、目标实施的沟通。

　一、绩效沟通的方式 （一）正式的绩效沟通 方式有以下两：①正式的书面报告和②管理者与员工之间的定期会面。

　（二）非正式的绩效沟通 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。

　第三节

　绩效考评方法应用 第一单元

　 绩效考评方法的比较和误差控制 二、绩效考评方法的种类（多选） 1．行为导向型的主观考评方法 主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。

　2、 行为导向型的客观考评方法 主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

　3、 结果导向型的绩效考评方法 主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

　4、 综合型的绩效考评方法 主要有图解式评价量表法、合成考评法。务必记住 三、绩效考评方法的比较

　 品质主导型 操作简单，能激发激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养 主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩 变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业 行为主导型 开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性 受主观影响大，需要经常关注员工的行为 管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人 结果主导型 实施成本低 短期效应比较强 销售人员等容易单独量化计算的职位

　 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：

　（一）分布误差：有三种 1、宽厚误差 苛严误差 2、 集中趋势和中间趋向 （二） 晕轮误差 （三） 个人偏见 （四） 优先和近期效应 （五） 自我中心效应。具体表现有两类：对比偏差和相似偏差 （六） 后继效应

　（七）评价标准对考评结果的影响 避免考评者误差的方法（简答、案例） 1、制定科学合理的考评指标和标准 2、选择恰当的考评工具和方法 3、建立以行为和成果为导向的考评体系 4、增加考评维度 5、提高考评者素质 6、重视过程管理，加强组织沟通的反馈 第二单元

　360度考评方法 二、360度考评方法的优缺点多选、简答 （一） 360度考评方法的优点 1. 360度考评具有全方位、多角度的特点 2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。

　4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

　5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。

　6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

　7. 促进员工个人发展。因为结果反馈，可以作为员工职业生涯规划的依据 （二） 360度考评方法的缺点多选简答 1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。

　2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

　3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本。

　4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

　第四单元

　 考评结果的反馈与应用 知识要求 一、 绩效面谈的类型 （新增、多选） 按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：

　1、单向劝导式面谈。

　2、双向倾听式面谈。

　3、解决问题式面谈。

　4、综合式绩效面谈。

　二、 绩效考评结果的应用范围 1、用于招募与甄选。

　2、用于人员调配。

　3、用于人员培训与开发决策。

　4、用于确定和调整员工薪酬。

　一、 绩效考评结果反馈体系设计 一、 绩效管理系统的评估方法 1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。

　 第五章

　薪酬管理 第一节

　薪酬调查 二、薪酬管理的内容

　 薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。

　薪酬设计是薪酬管理最基础性的工作

　 薪酬管理的四大内容：

　（一）企业员工工资总额管理（二）员工薪酬水平的控制（三）企业薪酬制度设计与完善（四）日常薪酬管理工作（市场调查、薪酬激励计划、员工满意度调查、人工成本核算、薪酬调整）。

　（二）薪酬调查的作用 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

　3．确定需要调查的薪酬信息多选 （1） 与员工基本工资相关的信息 （2） 与支付年度和其他资金相关的信息 （3） 股票权或影子股票计划等长期激励计划 （4） 与企业各种福利计划相关的信息 （5） 与薪酬政策诸方面有关的信息

　 包括：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理及兼职员工的薪酬管理等。

　4． 确定调查的时间段

　 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。

　（三）选择调查方式（单选、多选） 1．企业之间相互调查

　（对外关系良好的企业） 2．委托中介机构进行调查：（快、全、准，适用新职位） 3．采集社会公开的信息（成本低，针对性不高） 4．调查问卷：（大量的、复杂的岗位）对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位就不太适合。

　二、薪酬市场调查的主要方法多选、单选 (一)问卷调查法（使用频率最高） (二)面谈调查法 (三)文献收集法（中小企业采用、节省时间物力） (四)电话调查法 三、薪酬市场调查问卷的设计多选 (一)应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。

　(二)问卷设计不超过半小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。

　第二单元 薪酬满意度调查 一、 薪酬满意度调查的程序（排序型的单选题） 1、确定调查对象：

　 2、确定调查方式：

　 3、确定调查内容：

　第三单元 岗位分类与分级 (二)岗位分类的几个基本概念多选单选

　 1．职系。2.职组。3．职门。职门包括职组，职组包括职系。4．岗级。5．岗等。

　 （三）岗位分类的相关概念 岗位分级与品位分类两者的区别是：（多选） （1）分类标准不同。（2）分类依据不同。岗位依据工作性质，品位依据资学历（3）适用范围不同。

　一、 岗位分类的主要步骤

　（排序型的单选） 1、岗位的横向分级 2、岗位的纵向分级 3、根据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书 4、建立企业岗位分类图 第二节 薪酬制度设计 第一单元 不同类型薪酬制度的设计 二、薪酬制度类型多选 (一)岗位薪酬制 以岗位为基础确定确定薪酬等级和薪酬标准。代表薪酬制度发展的主流。

　1、岗位薪酬制的特点

　多选 岗位薪酬制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。

　（1）根据岗位支付薪酬。（2）以岗位分析为基础。（3）客观性较强。

　2、岗位薪酬制的主要类型 多选 （1）一岗一薪制2.一岗多薪制：3.岗位薪点薪酬制 员工的薪点数是岗位薪点、个人表现薪点和企业或部门预先规定的增加薪点的三项之和。

　 (二)技能薪酬制 技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。单选 2、技能薪酬的种类 （1）技术薪酬：（2）能力薪酬：

　 绩效薪酬的特点多选 （1）注重个人绩效差异的评定 （2）绩效信息大都由主管收集上来 （3）反馈的频率不是很高 管理人员工资的构成：

　（1）基本工资。（2）资金和红利。（3）福利与津贴。

　（2） 年薪制的组成形式 ①基本薪酬加风险收入。②年薪加年终奖。

　（3） 年薪的水平确定 3．团队薪酬制度 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。

　（1）团队薪酬的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

　薪酬水平 = 薪酬总额 / 企业平均人数 薪酬水平的影响因素：多选 1．企业外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响 2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度 2．薪酬结构类型 多选 （1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬 1．薪酬等级 薪酬等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据。单选 四、薪酬制度设计的原则简答多选 （一）公平性原则（内部公平和外部公平） （二）激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。

　（三）竞争性原则 要有竞争力，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高15%。

　（四）经济性原则 （五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。

　 第二单元

　宽带薪酬体系设计 三、宽带薪酬的设计原则新增多选 (一)战略匹配原则 (二)文化适应原则 (三)全面激励原则 第三单元 薪酬制度的诊断与调整 （全部新增） 一、 薪酬制度诊断的方法多选 从五个方面进行诊断 1、管理性2、明确性3、能力型4、激励性5、安定性 一、员工个体薪酬标准的调整 (一)薪酬等级调整 (二)薪酬标准档次的调整：1、“技变”晋档2、“学变”晋档3、“龄变”晋档4、“考核”变档

　第三节 薪酬计划的制订 薪酬战略的特征：多选 1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策 2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策 3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性的作用。

　制定薪酬计划的程序：排序型的单选题 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。

　2、了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。

　3、了解企业人力资源规划。

　4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。

　5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。

　6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

　(二)薪酬计划的制订方法 单选多选 1、 从下而上法 2、 从上而下法 第四节 企业补充保险管理

　(二)作用与特征多选 特征：①福利性。②自办性。③非营利性。④一定的强制性和自愿性。⑤统筹级次性。

　(三) 基本模式 1、保障型企业补充医疗保险 2、第三方管理型企业补充医疗保险 3、自主管理型企业补充医疗保险

　第六章

　劳动关系管理 第一节

　劳动者派遣管理 知识要求 一、 劳动关系含义与特征

　新增 （一） 劳动关系的含义

　一种雇员通过提供体力和脑力劳动来换取雇主所提供报酬的经济、社会和政治关系。

　 劳动关系所反映的是一种特定的经济关系——劳动给付与工资的交换关系。

　（二）劳动关系的特征

　新增多选 1、劳动关系的内容是劳动 2、劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点 3、劳动具有平等性和隶属性的特点 二、 劳动法律关系的含义和特征 （一） 劳动法律关系

　 所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系是基于劳动合同而建立的，而合同制度本身就是一种法律制度。劳动法律关系国家的意志。

　（二）劳动法律关系的特征

　多选 1、劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2、劳动法律关系的内容是权利和义务 3、劳动法律关系的双务关系 4、劳动法律关系具有国家强制。

　劳务关系具有下述特征：

　新增多选 1、 劳务关系双方当事人法律地位平等。

　2、 工作风险一般由劳务供给者提供。

　3、 劳务关系基于民事法律规范成立，并受民事法律规范的调整和保护。

　4、 劳务关系主体具有不特定性，劳务关系的内容具有广泛性特征。

　劳务派遣的本质特征是雇佣和使用相分离。

　（三）劳动争议处理单选

　 用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位和用工单位承担连带赔偿责任 第二节 工资集体协商 工资协议是指专门就工资分配事项签订的专项集体合同。（单选）

　(二)工资集体协商的内容 多选 1．工资协议的期限； 2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式； 3．职工年度平均工资水平及其调整幅度； 4．奖金、津贴、补贴等分配方法； 5．工资支付办法； 6．变更、解除工资协议的程序； 7．工资协议的终止条件； 8．工资协议的违约责任； 9．双方认为应当协商约定的其他事项。

　二、工资指导线制度的含义和作用 其主要目的是调整、规范工资分配关系、逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果，实现社会公平。多选

　(二)工资指导线的作用

　多选 1．为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。

　2．引导企业自觉控制人工成本水平。政府在工资的宏观调控方面，总的原则是实施企业工资总额的增长低于经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长，同时在工资的调控上由总量控制向水平控制转变。

　3．完善国家的工资宏观调控，体现了市场经济条件下的“政企分开”。

　一、工资集体协商的程序 单选 (一)工资集体协商代表的确定 委托人数不得超过本方代表的1/3。

　(二)工资集体协商的实施步骤

　(三)工资协议的审查

　 (四)明确工资协议的期限 低位数为工资收入数列中后一定百分比（5%~10%）的数据的算术平均数。（单选多选） 劳动力市场工资指导价位的制定应注意以下几点：（多选） （1） 坚持市场取向。

　（2）坚持实事求是。

　 (3) 公开发布

　工资指导价位在每年6-7月发布，每年发布一次。

　 第三节 劳动安全卫生管理 知识要求

　 劳动安全卫生管理制度的种类和内容：多选

　一、安全生产责任制度

　单选

　 法人代表负全面责任；分管负责人和专职人员负直接责任；总工程师负技术领导责任，各职能部门在各自分管的范围内负责，工人承担操作职责。

　九、劳动者健康检查制度

　健康检查制度包括以下两类制度：

　1、 员工招聘健康检查。

　2、 企业员工的定期体检，发现疾病及时治疗以及预防职业病的发生。（单选） 二、 积极营造劳动安全卫生环境 (一)营造劳动安全卫生观念环境 企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念。安全第一是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。（P536,选择题） 安全第一、预防为主、以人为本成为企业左右员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。

　 第四节 企业劳动争议处理 知识要求 一、劳动争议争议概述 540 (一)劳动争议的概念（P540,选择题） 劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。

　1．劳动争议的当事人是特定的：存在劳动关系的企业和劳动者 2．劳动争议的内容是特定的：劳动权利和劳动义务，就业、工资、工时、劳动条件、保险福利、培训、奖惩等 3．劳动争议有特定的表现形式：表现为一般劳动关系纠纷形式，也会以消极怠工、罢工、示威、请愿等形式，影响大，甚至是国际性影响

　 (二)劳动争议的分类 1．按照劳动争议的主体划分 跟原来教材说法有改变

　单选

　 （1）个别争议（10人以下） （2）集体争议（10人以上） （3）团体争议（工会和用人单位） 2．按照劳动争议的性质划分多选 （1）权利争议（2）利益争议，

　3．按照劳动争议的标的划分多选 （1）劳动合同争议，解除、终止劳动合同而发生的争议。

　（2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。

　（3）关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而生的争议。

　(三)劳动争议处理制度 劳动争议的解决机制包括四种方式：

　新增多选、案例 1、自力救济。2、社会救济。3、公力救济。4、社会救济与公力救济相结合。

　解决劳动争议，应当根据事实，遵循合法、公正、及时、着重调解的原则。具体分析如下：

　1、 在查清事实的基础上依法处理。

　2、 当事人在适用法律上一律平等的原则。

　3、 及时处理，着重调解。

　三、企业调解委员会对劳动争议的调解

　(一)调解的特点

　多选 1．群众性。2．自治性。3．非强制性。

　（二）调解委员会与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别。多选 1． 在劳动争议处理中的地位不同；（独立与非独立） 2． 主持调解的主体不同；（群众性与行政法律部门） 3． 调解案件的范围不同；（企业内部与所辖区域） 4． 调解的效力不同。（非强制与强制） （三）调解委员会的构成和职责 （四）调解劳动争议的原则 遵循平等、自愿、合法、公正、及时的原则。自愿原则的内涵是：多选 1．申请自愿：（1）申请调解自愿。（2）调节过程自愿。（3）履行协议自愿。

　二、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 （一）劳动争议仲裁的含义 劳动争议仲裁是劳动争议机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。其特征为：（多选）

　 1、仲裁主体具有特定性。2、仲裁对象具有特定性。3、仲裁实施强制原则。4、劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制。

　1．劳动争议仲裁委员会的构成：（多选） （1）劳动行政部门代表；（2）同级工会代表；（3）用人单位方面的代表。

　仲裁委员会人数应是单数，主任由行政部门代表担任单选 （三）劳动争议仲裁的基本制度 和原来有改变多选、简答、单选