浅论分公司人才培养、选拔任用工作

　公司党委书记　　向涛　　

　 人才资源已成为企业发展最重要的战略资源。作为公路施工企业的**分公司，要想在未来市场竞争中抢占制高点、赢得主动权、实现跨越式发展,就必须把企业发展转移到依靠科技进步和人才资源开发上来。只有树立“人才资源是第一资源”的新理念,建立适应市场经济和现代企业制度的整体性人力资源开发机制,才能有效地吸引人才、培养人才、用好人才,进而为公司的长远发展提供生生不息的源动力。近几年，公司施工项目众多，生产任务比较繁重，出现了人才紧缺的问题。下面，就人才培养、选拔任用两方面，对分公司人才队伍建设的局限性进行分析，并为破除人才困进行探讨。

　 一、分公司人才队伍建设的局限性

　（一）人才培养方面

　1.人才队伍结构不合理，高端、优秀人才数量偏少。

　 在现有的593名职工中，高、中级职称仅占17.54%，初级及以下职称人员占比82.46%，技能低、特长少的人员比重偏大。在分公司项目数量多、标段大，且业主对人员履约要求愈发严格的形势下，分公司人才队伍供不应求的矛盾比较突出。尤其缺乏具备综合管理能力的复合型人才、专业技术型领军人才、技能型拔尖人才。目前，工程建设市场竞争日益激烈，对人才素质的要求越来越高，分公司人才队伍竞争实力偏弱。

　 2.人才培养缺乏长远规划，预见性、主动性不足。

　 公司人才培养工作缺乏超前性和预见性，往往是临时抱佛脚，显得忙乱和被动，严重

　滞后于公司主业的大规模扩展，存在“人多找活干，活多缺人干”的现象，甚至一度出现人才断层的问题。06年～08年，由于公路市场萎缩，分公司中标项目少，造成人员大量待岗闲置，优秀人才不断流失。09年开始，川内公路建设市场的复苏，分公司项目持续增多，生产任务饱和。然而，由于前期人才流失严重，后续人才培养不足，导致了人员紧缺、无法满足项目需求的问题，特别是工程、试验、行政等岗位青黄不接、良莠不齐，出现了人才断档危机。为缓解人才困局，公司不得不大量招聘大中专毕业生。然而人才成长周期较长，不少管理、技术岗位被迫“高岗低配”，这种局面至少持续了2-3年的时间，严重制约了公司的生产经营管理工作。

　 3.培养机制不灵活，人才效益不显著。

　 较长一段时间里，公路建设市场停留在计划经济时代，对人才队伍的素质要求不高。而由于历史原因，分公司人才培养机制较为僵化，人才培养的方式、方法缺乏灵活性、针对性，人力资源开发未能适应公路建设事业发展的需要，导致公司人才效益始终无法显现。

　 4.培养主体依赖人事部门，项目人才培养作用不明显。

　 部分项目忙于工程建设，人才培养意识不强，认为人才培养就是公司人事管理部门的事情，存在“只使用不培养”的问题。而实际上，公司人事部门侧重于人力资源的调配，对项目人才培养工作的指导也比较有限。各项目

　人才培养的方法不多、力度不够，落实“传帮带”的效果较差，项目作为人才“熔炉”的作用未能得到应有体现，要重视人才培养重在项目基层的理念。

　 （二）人才选拔任用方面

　1.人才选拔任用机制缺乏竞争创新。

　 在现有薪酬体系中，绩效考核流于形式，职工工资差距不大，存在“吃大锅饭”的问题。而人才选拔任用也长期以推荐制、考察制为主，存在机制僵化、缺乏活力的局限性，现有的人才村量无法创造最大效益。

　 2.宏观考察多于量化考核，不够具体明晰。

　 人才考察评价以及民主测评环节中，大部分属于较为传统的定性考核，不能具体明晰地反映人才的实际能力和成绩，不利于人才选拔任用最优化。

　 3.人才激励不足，人才发展受限。

　 公司现有的人力资源发掘不足。由于人才激励强度不足，个人上升通道狭窄，他们要么有力无处使，要么出于家庭、待遇、企业性质等原因而离职，导致公司出现人才流失等问题。

　 二、分公司人才队伍建设的战略规划

　企业人才队伍建设必须和企业发展战略紧密结合起来，从企业经营战略的角度出发，实现战略性的人才建设规划和管理。具体而言，根据分公司“以路面拳头产品为主导，进军铁路建设市场，拓展公路养护业务，

　努力实现多样化经营”的企业发展战略，结合公路、铁路市场对人才队伍素质要求不断提高的趋势，应着力打造一支涵盖公路、铁路、养护、市政专业，以综合管理型、专业技术型、专业技能型人才为主体，高精尖人才占一定比重，竞争意识强、创新能力佳的现代化交通建设“铁军”，为分公司以及四川**集团的改革发展提供原动力。

　 三、建立健全科学的人才培养机制

　1.树立人才培养的超前意识、主动意识。

　 我们常把人才比作企业的“武器”，而人才培养与武器研制之间也确有其相通性。在人才队伍建设方面，可借鉴武器装备“使用一代，在研一代，预研一代”的策略，做到“使用一批，培养一批，规划一批”。根据公司发展需求，超前谋划，化被动为主动，科学制定人才战略，细化人才培养规划，做到“显才”“潜才”并重，保持人才培养的连续性，严格按照《后备干部考察培养管理办法》，建立后备干部教育培训档案，加强后备人才的培养，完善公司后备人才库。

　 2.实施“末尾淘汰制”，倡导“熔炉”文化。

　 目前，人才考核存在走过场、流于形式的问题，没有起到应有的督促、倒逼人才成长的作用，易导致 “一潭死水”，队伍缺乏活力和竞争力。鉴于此，公司应建立健全人才考核评价体系，尽量建立客观明确的评价依据，并在全体员工中强力推行

　。研究探索实施“末位淘汰制”，对考核不合格的职工，第一次作教育处理，对其进行重点帮助，第二次则直接末尾淘汰。要激发“鲶鱼效应”，培养员工的竞争意识、危机意识，增强人才队伍的活力。此外，要积极依托在建项目，大力构建人才培养的“熔炉”，锻炼真金白银，打造**人才精品。

　 3.建立健全分类、分层培训制度，重点加强“三型”人才的培养。

　 不仅要保质保量地完成上级单位组织的各类培训，还要紧密结合公司发展需求，针对不同岗位职工的知识结构和知识水平,开展有针对性的分类、分层培训。对于综合管理人员，培训的重点是理念、战略、视野和胆略;对于专业技术人员，培训的重点是基础、前沿、应用和创新;对于技能型人才，培训的重点是责任、技能、规程和素养。而特种作业人员要进行专业性培训。

　 4.分解人才培养目标，纳入年度目标考核。

　 公司应在每年的《项目生产经营目标责任书》中明文规定人才培养目标，将人才培养目标细化、量化，根据年度考核情况给予专项奖惩，提高各项目的人才培养意识，调动项目的人才培养积极性，鼓励各项目大力开展“拜师学艺”、“导师带徒”、“工地夜校”等人才培养活动，让职工尤其是青年职工在学习、实践中成长成才，“边使用、边培养”，缓解人才短缺。

　 四、加强人才选拔任用机制建设

　1.坚持注重实绩，按照“有为有位”的原则开展选人用人。

　 按照《党政领导干部选拔工作条例》，聚焦工作业绩，结合公司考察情况与其实际工作表现，做好干部的选拔任用工作，让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有位子。

　 2.推行干部竞争上岗，完善人才竞争机制。

　 人才的选拔任用必须根据其工作需要与自身条件进行”综合衡量、良莠区分，打破“论资排辈”和“平衡照顾”的陈旧习惯，防止人才选拔形式化、简单化。应适时引入项目经理、中层干部的公开竞聘上岗，并在此基础上，形成量化、具体的竞聘上岗制度。按照公开、公平、公正、竞争、择优的原则，循序渐进地推进公司机关以及基层项目管理岗位的竞聘上岗，大胆选拔一批政治素质高、综合能力强、群众反映好的年青优秀干部到关键岗位，激发职工队伍的危机意识、竞争意识，打造一个庸者退、能者上的竞争、开放、公平的人才选拔任用平台，拓展优秀人才的成长、成才通道。

　 3.完善人才激励机制，让优秀人才的脱颖而出。

　 一是要实现薪酬分配的公平性，因为在施工企业，分配不公必将打击职工的积极性。二是要根据集团规定，按时发放工资，适当提高职工的工资待遇水平。三是要构建科学合理的绩效考核体系，并在公司上下严格推行。四是要做到感情留人、待遇留人、事业留人。

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